Часть VI. Пути преобразований управленческой концепции

Автор статьи:

Султанов Искандер Анварович

Основатель Projectimo.ru

В предыдущих статьях серии «Дело в России» сказано самое главное об удивительном инструментальном управленческом средстве под названием «задача». Безусловно, методологические рассуждения могли бы быть продолжены, разобраны все новые и новые нюансы теории и практики, но уже в новом отдельном материале. Сейчас же хочется ответить на вопрос: «А что дальше, есть ли у данной методики будущее, способное изменить картину управления в бизнесе?». Без этого, мне кажется, выраженная авторская позиция останется неполной.

Дело в России

• Пролог. Знаки лезвий нашей истории
• Часть I. Базовые источники и средства управления
• Часть II. Понятие задачи как средства управления
• Часть III.I. Тонкая настройка методики управления от задач
• Часть III.II. Тонкая настройка методики управления от задач
• Часть III.III. Тонкая настройка методики управления от задач

• Часть IV. Исторический аспект задачной методологии
• Часть V.I. Как из задач рождаются процессы бизнеса?
• Часть V.II. Как из задач рождаются процессы бизнеса?
• Часть V.III. Как из задач рождаются процессы бизнеса?
• Часть VI. Пути преобразований управленческой концепции
• Эпилог

Средства предлагаемой и навязываемой ответственности

Проблема двоевластия является главным камнем преткновения для внедрения результативной задачной методологии управления в компании. И не имеет значения, с кем начинают конкурировать функциональные руководители: с менеджерами проектов или с владельцами бизнес-процессов. Тактико-стратегическую деятельность (развитие бизнеса, инвестиционный процесс) и деятельность операционную часто разводят по разные стороны общекорпоративной организационной модели. С одной стороны, это правомерно, а с другой – приводит к неоправданным упрощениям.

Ниже на схеме представлена подобная организационная модель. Теоретически красиво, но на практике пока работает «с большим скрипом». Мы опять обращаем внимание на зону неопределенности, находящуюся между процессами и проектами. В реальных событиях очень много действий, которые уже не являются процессными по сути, то есть не представляют собой и не являются частью совокупности взаимосвязанных работ. Но это и не проекты еще. Эти действия могут иметь двойственную природу: быть локальными задачами или не являться ими, то есть не удовлетворять пяти критериальным параметрам (хотя бы одному из них):

• четкая формулировка результата в количественном и регламентационном формате;
• постановщик (ФИО);
• ответственный ресурс (ФИО, бюджет);
• срок (календарная дата);
• документированная форма.

Организационная модель с разделением средств управления на бизнес-процессы и проекты (нажмите для увеличения)

Мы где-то в средине настоящей серии говорили уже, что «незадачи» – это текущие задания, поручения, должностные обязанности и т.п. Например, издан приказ по компании, где конкретному сотруднику вменено в обязанности выполнить определенные действия и отчитаться. Ничего не поделаешь, это приказ. Человек вынужден подписать этот документ и идти исполнять, или, если он ответственный по-настоящему, как мы это обсуждали в задачном контексте, написать «принимаю к исполнению как задачу» или «выполнить не смогу в связи с тем-то».

В современном российском бизнесе часто ли мы видим такие надписи на приказах? Отнюдь. Исполнителю себе дороже, проще как бы взяться и «завалить», получить «выволочку», сослаться на проблемы, в общем, сманипулировать. Формально приказ соответствует критериям задачи, а по существу – нет. Ведь важнейший, хотя и факультативный параметр (ответственность) оказывается здесь дискредитированной. Право принять задачу к исполнению, традиционной для нашей ментальности, заменено обязанностью безоговорочного исполнения. Рассмотрим иерархию управляющего воздействия на сотрудника в зоне его ответственности.

1. Проект для менеджера проектов, бизнес-процесс для владельца БП.
2. Работа в составе БП для ответственного исполнителя, задача в составе проекта для члена команды проекта или иного ответственного лица.
3. Локальная задача для ответственного ресурса по ней.
4. Результат по приказу к установленному сроку.
5. Должностные обязанности по должностной инструкции.
6. Поручения и задания в рамках пресловутого пункта «и другие поручения непосредственного руководителя».

Если первые три пункта – это задачный контекст, то три последних трудно идентифицировать с позиции рассматриваемой нами этики и логики. На мой взгляд, это глубоко сидящие в управленческом подсознании рудименты отношений рабской зависимости уровня «будешь делать, что я тебе скажу, если хочешь сохранить за собой место». Все бы ничего, но рядом с подобного рода производственными отношениями давно существуют уже совершенного иные формы взаимодействия, более конструктивные, честные и результативные.

Судьба функциональных руководителей

В предыдущей статье мы выяснили, что новая роль владельца бизнес-процесса предполагает условную «покупку» исполнительских ресурсов надлежащих квалификации и навыков в подведомственный процесс для выполнения работ. Откровенно говоря, прямое руководство этими людьми передается новому лидеру. А что функциональный руководитель? Ему остается либо воевать за остатки своей власти, либо найти и выбрать новое предназначение, тем же менеджером проектов, владельцем БП, сотрудником службы персонала, наконец. Мы с вами четко установили, что управление – это не реализация властных полномочий, а постановка задач. Компания же в таком раскладе представляет собой сообщество людей, объединенных задачами.

Вот мы и подошли к управленческой новации, которая может показаться на первый взгляд достаточно нелепой и крайне непривычной. Однако годы осмысления представляемой методики привели к решимости выразить ряд идей, с которыми я уже свыкся и считаю продуктивными. Они опираются на мысль, что функции, обязанности, функциональная структуризация, должностные инструкции как испытанные в течение десятилетий инструменты для развитых компаний сегодня во многом утратили свой исходный потенциал. Предложения состоят в следующем.

1. Усилить службы и департаменты персонала компаний за счет функциональных руководителей низшего и среднего звеньев управления, переведенных в процессы управления персоналом с четко сформулированными составами работ. Речь идет о циклических задачах найма, адаптации, обучения, ротации, аутплейсмента, увольнения, именно о задачах, а не о функциях, с позиции четко очерченного результата.
2. На уровне управленческой команды компании оставить функциональных руководителей высшего ранга (коммерческий директор, главный инженер или технический директор, финансовый директор и т.п.). Они одновременно являются владельцами БП и руководят владельцами нижестоящих процессов. В той же степени это касается и проектов. Например, директор по развитию управляет проектным офисом и является лидирующим куратором проектов.
3. Вернуть нормированию труда статус ключевого фактора эффективного управления. Непрерывно совершенствовать научно-прикладной характер обоснования норм выработки, обслуживания и управления, интегрировав современную эргономику в механизм мотивации и постановки задач.
4. Ввести в перечень работ службы персонала процесс обеспечения рациональной загрузки сотрудников, занятых в бизнес-процессах и проектах, с максимальным пределом – 110%. Значение данного критерия рассчитывать из соотношения планового времени загрузки на работах и задачах к плановому фонду рабочего времени. План загрузки формировать на основе норм и нормативов восстановленной системы научной организации труда.
5. Выдачу заданий, не соответствующих критериям задачи, разрешить только директору по персоналу и его уполномоченным заместителям при условии возникающего резерва времени занятости в БП и проектах. Иные формы средств управления (поручения, обязанности) упразднить. Если сотрудник перегружен по плану, в чем состоит смысл загружать его еще больше заданиями?
6. Доработать систему оплаты труда компании в направлении частичной компенсации вынужденного простоя сотрудников по задачам и работам. Запретить владельцам БП и руководителям проектов догружать людей заданиями. Снижать службе персонала ФОТ пропорционально росту компенсационных выплат за вынужденный простой.
7. Деятельность должностей функциональных профессий (секретарей, операторов колл-центров, охранников и т.п.) подвергать автоматизации рутинных операций реагирования на события, переводя задачный потенциал их работы в состав соответствующих процессов и локальных задач.

Настоящие предложения бессмысленны для предприятий, находящихся на стадии развития «младенчество», «детство» и первые этапы стадии «юности», когда приказы связаны с разрешением множества мелких проблем и пробелов в организации. Но когда бизнес вышел на стадию полноценной «юности» и даже «зрелости», оставлять все как прежде может оказаться смерти подобно.

Расшифровка некоторых идейных нюансов

Вернемся к вопросу о приказах. Я понимаю кадровые приказы, приказы о запуске проектов, о вводе в действие регламентов управления и т.п. Но в условиях действия задачной парадигмы никак не вижу в качестве продуктивных приказы-поручения. Если это разовые мероприятия, то почему их не оформить в форме бланка задачи, где есть постановщик и ответственный ресурс? Постановщиком может выступать тот же бывший функциональный руководитель, который теперь становится менеджером по персоналу. Являясь производственным или управленческим педагогом, наставником, он лучше всех знает возможности своих подопечных, а значит, может компетентно выбрать кандидата на исполнение.

Почему важно оставить функциональный режим управления на высшем уровне? Потому что идеология, являясь предметной зоной ответственности директората, не может быть формализована до задачной природы и должна остаться функцией. И разные функциональные направления управления не могут наполняться содержанием только генеральным директором, он их должен делегировать.

С середины 70-х до конца 80-х годов в СССР действовала хорошая школа научной организации труда. При Министерствах и Главках действовали целые отраслевые институты, разрабатывающие трудовые нормы и нормативы. Это была мощная система, которую не чурались брать на вооружение ни японцы, ни финны, ни американцы. Достаточно вспомнить популярный в среде экономистов и управленцев того времени журнал «ЭКО», в котором публиковали свои проблемные статьи и западные аналитики. В то время существовал, выражаясь современным рыночным языком, бенчмаркинг, можно было найти по сотням тысяч различных операций нормы времени и выработки, обслуживания и управления.

Ту бы нормативную базу, да на современные рельсы, насколько бы стало бизнесу проще удобнее и быстрее планировать загрузку персонала? А идеи осовременить экономику труда есть. Благодаря последним офисным программам (те же Microsoft Project и продукты серии 1С) это сделать на порядок проще, чем 30 лет назад. Средства фиксации событий бизнеса не только в пакетах класса ERP, но и во многих более простых решениях, позволяют накапливать пооперационную статистику в автоматическом режиме.

Нужна элементарно государственная программа возрождения НОТ, нужно субсидирование соответствующего научного направления и распространение методологии на уровне среднего и даже малого бизнеса. Большое поле заданий, не облекаемых в форму задач, никуда не денется, они останутся в деловой практике. Но поле это в случае реализации указанных в предыдущем разделе предложений начнет неуклонно сужаться, а наборы задач (процессов, проектов) – поступательно расти.

Сколько раз на практике была реализована система сдержек и противовесов? Ведь, действительно, служба персонала независима и равноудалена от БП и проектов. Табельный учет, стимулирование и мотивация – это ее «епархия». Вот и надо, чтобы неизбежные платежи за выполнение функций оплачивались из бюджета персонала, а зарплата руководителей и исполнителей этой службы зависела от сумм компенсации по заданиям. Тогда конфликты будут сведены к минимуму, двоевластие сойдет к нулю, сотрудники станут бодры, нацелены на результат, будут заботиться не о манипулятивных маневрах, а о деле.

Генезис процессов и проектов навстречу друг другу

Допустим, произошло чудо. И что-то подобное тому, что здесь предложено, произошло. Пусть данная или похожая методика получила распространение на предприятиях современной России. Предположим, в Правительстве РФ среди прочего осознали, что нужно системные вещи типа НОТ восстанавливать в экономике. Ведь в 30-е годы во время индустриализации большевики это хорошо понимали, потому мы и выстояли в Великой Отечественной. Потому что помимо мотивации еще была создана система.

Во многом описанная выше модель похожа на каток для асфальта: все, что под него попадет, укатывается в ровность. Но ведь это предмет коллективного согласия и коллективной договоренности: как дальше будем жить? Решили так дальше работать и стали. Кто не пожелал быть в новой реальности, тот и не остался. Все предельно ясно и просто. Но зато какова результативность и следующая за ней эффективность? Какова производительность? Помните, нам говорили, почему нужно идти в капитализм? Потому что он более эффективен, там выше производительность труда. Ну и где она?

То есть мы сказали «А, Б, В, Г» алфавита, но и оставшиеся буквы мы тоже должны договорить. Например, «З», то есть «задачи». А ясность и справедливость не заставят себя долго ждать. Новая реальность, новая этика отношений приведут к ним. Самое главное – это наше, родное, национальное, от предков полученное управленческое наследие. Бери и пользуйся! Пора!

И напоследок еще несколько прогнозируемых шагов хотелось бы отметить. Первое исходит из существующей сейчас тенденции к слиянию процессов и проектов. Это уже происходит повсеместно. Достаточно взглянуть на бизнес-процессы управления, развития и изменений. У них уже половинчатая природа, они наполовину проекты и есть. С другой стороны, мы можем посмотреть на то же Руководство PMBoK. На какой основе построен стандарт PMI? На процессной.

А что происходит в деловом мире в условиях глобализации? Бизнесов процессной природы остается все меньше. Оттуда началось вытеснение человека. Человек там не нужен, он там просто лишний и способен только принести сбой как фактор дестабилизации массового поточного производства. Уже видны очертания роботизированного будущего, где человек не будет допущен в святая святых – на конвейеры. А что человеку останется? Современное ремесленное творчество, то есть проектная форма организации труда.

Приведу очень простой пример – стоматологию. Можно ли сказать, что каждый пациент в современной стоматологии – это микропроект? Только так и нужно говорить главному врачу любой стоматологической сети. Возможно, вы мне возразите и скажете: «Постойте, но ведь профилактика полости рта – это типичная функция!». Вот в этом с вами не смогу согласиться, потому что комплекс профессиональной профилактики – задача проектного типа, поскольку она уникальна для каждого пациента.

Кроме того, профилактические мероприятия – всего лишь часть уникального комплекса задач, в составе которых обследование, терапевтическая санация, ортопедические и хирургические мероприятия, эстетика улыбки. Естественно, это не далеко не максимум. Даже если пациент посещает клинику на регулярной основе, после массированных лечебно-санационных мероприятий он не перестает быть лечебным проектом. К слову сказать, другие пути к здоровью есть, но они в условиях современной цивилизации не отменят нарисованный выше проектный образ. И так во всем, что нас окружает.

Вместе с тем, обсуждая пример из медицины, мы затронули с вами очень интересный момент, который предваряет следующий небольшой прогноз на будущее. Предполагается, что слияние будет происходить не только на уровне полноценных бизнес-процессов и проектов как управленческих объектов, но и на операционном уровне. Снова посмотрим на стоматологию. При всем разнообразии средств диагностики (ОПТГ, компьютерная 3D-томография и т.п.) последнее слово всегда остается за врачом-стоматологом конкретной специализации, у которого, в зависимости от клинической ситуации, есть право выбора действий. Терапевт, например, может, проходя инструментом канал, выбрать типовую процедуру, предписанную стандартным планом лечения, а может в интересах пациента выполнить уникальное действие. А свобода выбора между стандартной работой и нетривиальной задачей ему должна быть обеспечена априори.

На мой взгляд, подобные черты постепенно обретет большинство бизнесов. Действительно, всегда в любом бизнес-процессе есть работы менее уникальные, тяготеющие к технологии, и более уникальные, тяготеющие к задаче как маленькому «черному ящику». В принципе, наиболее сильные сотрудники в профессиональном и личностном плане должны ставиться на такие участки. Своими действиями они могут закрывать «бреши», снижать их уникальность и переходить на новые. Но и некоторые стандартные процедуры нужно научиться вовремя переводить в режим уникальности, в этом залог мобильности бизнеса, его приспособляемости.

Подводя итог нашему разговору о ближайших перспективах, мы можем позволить себе заглянуть за пределы происходящих на наших глазах преобразований. Какие бы перипетии нас не ждали, Россия выживет. После этапа выживания встанет вопрос о реальном активном развитии экономики. Предложенная выше гипотетическая и не лишенная шероховатостей модель трансформаций – всего лишь одна из возможных версий. Тем не менее, на мой взгляд, ее можно обсуждать даже только потому, что она полностью задачная, несет в себе потенциал прорыва в новую производительность. А люди у нас особенные, толковые и целеустремленные, чувствующие справедливость, которая в настоящей методологии есть.