Часть III.III. Тонкая настройка методики управления от задач

В предыдущей статье блока мы разобрали основные нюансы начала постановки задач в компании в новом или, вернее сказать, модифицированном формате. Дополнительные акценты расставлены относительно документирования задачи, учтены современные тренды трудовых отношений между работодателем и работниками. Был представлен укрупненный алгоритм старта изменений и появления на рабочем столе руководителя списка задач и их исполнения сотрудниками. В настоящем материале мы более детально исследуем возможное взаимодействие с потенциальными ответственными ресурсами и рассмотрим некоторые виды специфических задач.

Как ощущает себя сотрудник в задаче?

В данном разделе вам предлагается сочиненная мной выдержка из дневника обычного менеджера условной компании «N». Повествование представлено в форме небольшого эссе-рассказа. В нем молодой человек рассказывает о произошедших в его карьере изменениях в связи с введением в компании управления от задач.

«Я работаю в компании «N» уже более четырех лет. Год назад я был обычным сотрудником, больших успехов не имел и особо не выделялся. Работа мне нравилась, коллектив был дружный, только вот платили не много, подумывал о смене работодателя. Однажды наш шеф собрал коллектив управляющей компании на мероприятие, что-то вроде семинара. Он рассказывал об истории бизнеса, о стратегических планах развития и пару часов подряд говорил о новых правилах работы, которые начнут внедряться буквально со следующей недели. Основные моменты мне показались довольно простыми и понятными. Если будет так, как говорит генеральный директор, подумал я, то это интересно.

На семинаре мы выполняли практикум, и желающим было предложено выйти к флипчарту и выполнить разбиение типовой задачи на более мелкие результаты. У меня хватило смелости поднять руку, и неожиданно я оказался у доски. Мне выделили группу из числа коллег, и мы вместе долго корпели над формулировками, выполняли, как нам объяснили, декомпозицию. Тема для меня оказалась знакомой, и я сделал несколько дельных предложений.

Параллельно с нами у другой доски над похожим заданием трудились другие ребята. Среди них был мой институтский товарищ Андрей. Он работал в фирме дольше меня, по его рекомендации я и устроился сюда. Андрей уже был руководителем отдела, отвечал за направление продаж, имел целый «иконостас» из свидетельств, висящих за его спиной в кабинете. Я ему немного завидовал, молодец!

Моя группа выложилась на полную, и наш результат оказался лучшим среди нескольких команд. Нас похвалили, семинар закончился, а через несколько дней меня в кабинет вызвал сам шеф. Он усадил меня перед собой и сказал: «Есть у меня для тебя, Николай, задача, похожая на ту, которую вы решали на тренировке, вот посмотри!». И он положил передо мной лист, на котором сверху было написано: «Постановка задачи». В тексте ниже говорилось об автоматизации работ, которые вот уже почти год вручную выполнялись в нашем отделе с массой нарушений и сбоев.

Результатом задачи должна была стать оценка 50-ти наших клиентов на уровне 9-ти баллов из 10-ти по форме опроса, приложенного тут же. Я бегло просмотрел опросный лист, в нем как раз запрашивалось мнение о той самой работе, которая получалась у нас хуже всего. Шеф, видя, что я нахожусь в растерянности, попросил взять документы по задаче с собой, и все хорошенько взвесить, дав мне время на раздумье.

дата закрытия задачи

Ту ночь я почти не спал, все прокручивал и прокручивал в голове сценарий решения задачи. Утром, встав, быстро накидал на листке бумаги декомпозицию решения так, как нас учили на семинаре. Через день генеральный вновь меня вызвал. Я выдал ему раскладку с планом действий. «Молодец!» – похвалил он меня и попросил еще раз подумать и построить еще одно разбиение, но уже на два уровня вложенности. В общем, за эти дни я четыре раза побывал в кабинете шефа. Все декомпозиции переслал ему электронно.

Прошло уже две недели с момента нашей первой встречи, и в один прекрасный момент я вновь оказался перед руководителем компании. Он обратился ко мне с таким предложением: «Николай! Не скрою, кроме тебя над моим предложением работало еще три сотрудника, но мне больше понравился твой способ решения. Возьмешься за ее исполнение?». Мне, конечно же, было лестно, что вот так просто возникло знакомство с генеральным директором, ведь наша компания не маленькая, надо мной еще минимум два эшелона руководителей. Я согласился.

Что сказать, было очень непросто. Мне пришлось перерыть массу литературы, ночами сидеть в Интернете и искать способ решения ряда более мелких задач. Всплыла масса непредвиденных моментов. Наконец, я нашел подходящее коробочное ПО, но оно требовало доработки. Я связался с нашим отделом программистов, поговорил с ребятами и их руководителем. Нашел понимание, что адаптировать типовое решение проще и дешевле. Сам по инструкции изучил программу и написал (впервые в жизни) ТЗ. Освоив доработку, самостоятельно провел обучение перед коллегами. Адаптированная программа заработала, сбои прекратились. И вот, за день до срока я получил последний опросный лист от потребителей услуг нашего отдела. Средний балл оказался 9,5.

На сегодняшний день я уже выполнил более 10-ти задач, 6-ть из которых мне поставил сам шеф. От пяти задач отказался, потому что просто не справился бы, две задачи за это время я откровенно завалил, хотя и старался. Уже через полгода с того момента меня назначили сначала менеджером проектов, а затем руководителем отдела организационного развития. У меня в подчинении четыре специалиста. Недавно купил машину, собираюсь жениться, а с Андреем мы стали настоящими друзьями».

Отдельные нюансы постановки задачи

Когда методология управления от задачи начинает применяться так, как это описано в настоящей статье, процедура кажется достаточно трудоемкой и избыточной, что вполне естественно. Вознаграждение за труды возникает практически сразу. Вы начинаете ощущать рост силы вашего управленческого намерения даже с первых успешных попыток поставить задачу и ее исполнить силами коллег. Постепенно обретаете подлинных соратников в совершенно иной зоне ответственности и этики отношений.

Пустословие в деловых коммуникациях становится лишним, продуктивность растет. Планы дел по объему «худеют», вопросы начинают решаться за раз, а «бородатые» проблемы уходят. Вы и ваши сотрудники заново учитесь ценить время друг друга. Осознаете, что управление – это не власть распоряжаться временем другого человека, а право и воля ставить значимые для дела задачи. Компания действительно начинает превращаться в сообщество людей, объединенных задачами.

Остается ли на практике связь между задачей, проблемой и мечтой? Помните, мы в статье серии о базовых источниках и средствах управления ввели понятие принципа эмпирического реостата? Выбор задачи связан с факторами времени и масштаба. Чем ближе срок календарного планирования, тем больше постановщик задачи тяготеет к рутине и, соответственно, проблеме. Чем дальше срок планирования, тем больше постановщик приближается к стратегическим масштабам, миссии, видению, и, в конечном счете, к мечте.

реостат в отношении задачи
Модель «реостата» в отношении задачи

Есть ли у постановщика задачи ограничения при ее постановке? Таких ограничений у постановщика помимо морально-нравственных запретов нет. А что такое постановка задачи? Это выражение намерения, воли лидера, как мы говорили: «Я хочу!». Мы ранее выяснили, что в принципе сумма потраченных денег на решение задачи не является гарантией результата. Следовательно, это никакого отношения к достижению успеха задачи не имеет. Безусловно, связь определенная существует, но она выражается в совершенно иной природе зависимостей без привязки к конкретным суммам.

Представьте себе, что вы выступаете постановщиком не в компании, а в собственной жизни. Тогда, в чем разница? Вспомните пример с ремонтом квартиры. Постановщик ограничен только внутренними «ступорами», нравственными рамками и больше ничем. «Мое «хочу» – это мое «хочу»! Я его заявил, не хотите со мной работать и решать мои задачи – найду других, потому что «хочу». Только это движет дело, только такое намерение. И отвечать за завал задачи тоже я буду сам, если это мое «хочу». Мое упущение, что я выбрал именно этот ответственный ресурс, я не умею нужные ресурсы искать и подбирать. При чем здесь он-то?».

И мы хотим перенести ответственность за результат, за использованные ресурсы на кого-то другого. Кто сказал, что у вас только один единственный ответственный ресурс? Помните, у вас их целая планета, больше 7 миллиардов вокруг, если смотреть утрированно. Почему вы эту задачу не обсудили со вторым кандидатом, с третьим, с четвертым? Среда задач должна быть конкурентна для ресурсов. То, что ресурс оказался безответственным и не выполнил задачу, – ваша ошибка, ибо вы не создали конкуренцию.

Вполне вероятно, что за человеком потянется целый шлейф «подвигов» – невыполненных задач. В следующий раз вы подумаете, связываться ли с ним или дать ему менее рискованную задачу. И он тоже будет думать о том, почему у него не получается достигать результата, ведь правила вы установили прозрачные. Исходя из подобной ситуации, возникнет вопрос внутреннего самообразования и развития человека, который пытается стать ответственным и делать выводы из неудач.

Руководитель с ясным, острым умом – большая находка для компании, и речь здесь не только о лидере бизнеса, а обо всех членах управляющей команды. Ясность у управленца наступает только в момент формулирования задачи. И это колоссальный по напряжению труд – понять, какие задачи нужно поставить в первую очередь, сформулировать их и грамотно довести до принятия ответственными людьми. Бывают ситуации, когда постановщик вынужден переформулировать задачу под условия кандидата на исполнение. Постановка – это мужественная акция, порой велик соблазн снять задачу. Но снятие ее приводит к потере авторитета постановщика. Это может стать причиной потери средств, и не факт, что завтра постановщик не поймет, что снимать задачу не следовало.

Денежные задачи являются ли таковыми?

Продажи являются самыми популярными задачами в бизнесе, и традиционно они ставятся через планы коммерческой службе в денежной форме (бюджет продаж). Но давайте вместе порассуждаем, являются ли денежные задачи точками в будущем, соответствуют ли они в полной мере задачной природе так, как мы описываем ее в статьях настоящей серии. Я полагаю, что по своей сути финансовые задачи, собственно, задачами и не являются. Они лишь некая «тень», проекция, следствие, отражение реальных действий по формированию с потребителем контакта, продажной коммуникации и закрытия сделки.

Да, действительно, есть вопрос обеспечения денежного потока от потребителя, он параллелен и порой не синхронен с реальными продажными событиями. Соответственно, возникает вопрос: а что есть продажа? Ближе всего стоит понимание заключенной сделки с покупателем конкретного продукта, в конкретном количестве, согласно конкретным существенным условиям отгрузки, поставки, передачи ответственности и т.д. Деньги также являются существенным условием, но выступают как вторичный, а не первичный результат сложной процедуры сбыта.

финансовые задачи

Финансы служат основой встречных обязательств клиента уплатить поставщику, подрядчику некую сумму в качестве адекватной рынку компенсации, вознаграждения за удовлетворенные потребности. Возникает вопрос, а отбросит ли реальный (объемный, количественный) результат отгрузки, оказания услуг, выполненных работ «тень» в форме денежных средств на расчетном счете? Далеко не факт. Практика показывает, что «тень» может быть создана совершенно плоскими задачами, такими как налогообложение доходов, имущества, добавленной стоимости, наконец.

К подобному типу плоских проекций мы можем отнести, например, требования акционеров заработать столько-то денег для выплаты дивидендов. Такие, с позволения сказать, «задачи» к реальным событиям дела имеют весьма опосредованное и отдаленное отношение. Есть очень хорошая метафора: тень от луча проектора – проекция. Мы угол освещения предмета изменили, тень удлинилась или уменьшилась, а суть объекта от этого не претерпела никаких изменений.

Вопрос решения финансовых задач – это в большей степени вопрос способа оценки и учета. Например, прибыль бывает десятка видов, в том числе для целей управления и для целей налогообложения. Учет выручки может быть по отгрузке или по оплате. Все зависит от того, с какого угла посмотреть или осветить для получения «проекции». Как это мешает или помогает делать продажи? Не является ли это еще одним предметом для маневрирования и манипулирования? И хорошо еще, если перевод плоских задач в реальные происходит на уровне руководства, а не с позиции менеджеров или бухгалтеров.

О чем мы ведем речь? Суть в том, что в условиях развития так называемого регулярного менеджмента (прозападного типа) часто дело доходит до того, что топ-менеджеры становятся не способны трансформировать денежные задачи в задачи реальной деятельности. То есть руководство остается на уровне финансовых задач, не углубляясь в суть происходящих событий, а реальными задачами занимаются рядовые менеджеры. Таким образом, подлинными предпринимателями становятся менеджеры, консультанты по продажам и даже бухгалтера, но никак не директора. При этом ваша организация постепенно превращается в профсоюзный комитет рядовых сотрудников.

Звучит шокирующе, но именно так часто происходит. На уровне низовых процессов возникают неформальные лидеры, диктующие свои условия, выгодные только им. Учащаются прецеденты уходов из компании с уводом клиентской базы и созданием отдельных конкурентных вам бизнесов. Успокаивает в этом случае только одно: новоявленный собственник-конкурент столкнется со временем с абсолютно тем же набором проблем, что и вы. Согласитесь, вдохновляет не очень.

Некоторые виды специфических задач

Стратегические задачи. Откровенно скажу, вопрос стратегии в российской действительности для меня непростой. Планировать на перспективу 3-5 лет, конечно, необходимо, но реализовывать ее в формате задач трудно, слишком непредсказуем событийный поток. Стратегические задачи возникают из той же основы, что и задачи тактического уровня, то есть из продолжительности реализации в один календарный год. Мы с вами можем считать, что стратегические задачи – это условность. Стратегия и тактика для разных участников управленческого процесса звучит по-разному. Для постановщика задача может являться тактической, а для ответственного ресурса она будет восприниматься как стратегическая.

стратегическая и тактическая задача

По большому счету, стратегические задачи – это те, которые сфокусированы на конкуренции и на создании сильной позиции компании в какой-либо конкретной сфере деятельности. Примерами таких задач являются:

  • увеличение доли рынка;
  • более высокое и устойчивое положение в отрасли;
  • повышение качества продукции и услуг;
  • снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами;
  • расширение и улучшение номенклатуры продукции;
  • улучшение обслуживания клиентов и т.д.

Стабилизационные задачи. Стабилизация означает, что мы намерены какой-либо параметр закрепить на определенном уровне. Речь может идти о вопросах безопасности бизнеса, о сбоях в технических системах или о качестве продукции. Дело в том, что не допустить определенные события, которые происходят независимо от нашей воли, мы не можем объективно. Зато мы способны обеспечить определенные параметры реагирования на возникающие периодически нарушения и отклонения.

По сути, все стабилизационные задачи предполагают реакцию по факту нарушения или восстановление предшествующего ему состояния системы. Приведем пример охраны. Система выстраивается с режимом минимальной возможности проникновения на объект посторонних, но полностью исключить ее не может. Значит, задача может состоять в том, чтобы вовремя обнаружить проникновение и максимально быстро выдворить нарушителя за контур охраны. Т.е. речь может идти о регулярном мониторинге подотчетной территории по неким контрольным точкам, например. Но такого рода действия сложно отнести к задаче, потому что контроль – это не результат как таковой.

Непросто усмотреть задачу и в такого рода действиях, как обеспечение работоспособности компьютерной техники. Мы можем поставить задачу: после отказа техники восстановить ее в течение такого-то нормативного срока заданной продолжительности. Однако полностью исключить факты отказа мы априори не можем. Таким образом, мы вправе сделать заключение, что для стабилизационных задач всегда будет присутствовать некоторая условность и натянутость в отношении их подлинной задачной природы.

Понятия простых и сложных задач

Под простой задачей предлагается понимать такое средство управления задачного типа, по которому мы имеем прецеденты близкого по сути решения. Что-то подобное мы уже делали в деловой практике, в наличии потенциальные ответственные ресурсы, которые реально способны достигнуть аналогичного результата. Есть, среди кого выбрать на конкурсной основе. Сложные задачи – это те, под которые не так просто найти достойный ответственный ресурс.

Как действовать постановщику, если ответственного ресурса не удается найти? Как поступить, отказываться от задачи? Или взять всю совокупность задач на себя, превратив их тем самым в одну большую проблему? Если вам не удается найти ресурс, есть единственный выход – разбить задачу на множество более мелких формулировок локальных результатов, и вновь осуществить поиск ресурсов под более простые задачи. В таком случае возникает потребность в построении дерева задач, выполненного по всем правилам декомпозиции (разбиения объекта исследования на составляющие в привязке к заданному фактору-основанию).

пример дерева задач
Типовой пример дерева задач
(нажмите для увеличения)

Найти фактор, действующий в качестве основания для декомпозиции, самому постановщику бывает достаточно сложно. Для осуществления этого непростого творческого акта полезно привлекать наиболее здравомыслящих людей компании, причем независимо от должности и даже опыта. Ключевое правило разбиения состоит в том, чтобы добиться понимания всеми, что, решив несколько нижестоящих задач, мы автоматически получим результат вышестоящей задачи.

Самое интересное, что на подобные мозговые штурмы люди соглашаются легко, и в эти моменты среди них не так уж сложно разглядеть и потенциальный ответственный ресурс. Ведь речь идет не об исполнении, а о творческих идеях, возникающих со стороны приглашенных. Есть возможность проявить себя, продемонстрировать свой творческий потенциал. Согласится с предлагаемым вариантом постановщик или нет, это уже другой вопрос. В такие моменты открываются нетривиальные, а порой и гениальные по простоте решения.

То есть возникает цепочка взаимосвязанных задач. И если будущий ответственный ресурс получит информацию о соседней и верхней задаче, его ответственность еще больше усугубляется. Одно дело, если он согласен взять и выполнить отдельно стоящую маленькую задачу. И совсем иначе воспринимается, если у него есть видение своего вклада в общий замысел.

Таким образом, мы формулировку вышестоящей задачи превращаем в дерево связанных составов формулировок, которые как ветви уходят вниз до определенного момента. А до какого момента нужно делить ветви «дерева»? Декомпозицию следует выполнить до момента, пока мы не увидим, что под простые задачи нижнего уровня мы уже легко найдем ресурсы.

Вопрос: а сколько возможных вариантов разбиения (способов решения) у задачи может быть? Ответ: бесконечное множество! Никогда не слушайте, если вам говорят, что эта она имеет единственное правильное решение. Подобное утверждение – чистейшей воды манипуляция. Не бойтесь тратить свое время и время коллег на поиск альтернативных решений, то бишь, все новых и новых «деревьев». Совершенно бесплатный ресурс творческого поиска, который не будет оплачен никогда и весьма полезен.

группа работает над задачей

Работа строится на элементарном здравом смысле, брезговать мнениями совершенно не стоит. Кроме того, в условиях командной работы смысла в карьерных статусах нет. Напротив, для талантливых молодых специалистов на подобных мозговых штурмах открывается возможность для быстрого карьерного роста. При этом они раскрепощены и свободны в выражении собственной позиции, а выбор остается за постановщиком.

Заключение

Есть такая поговорка: «дьявол кроется в мелочах». Задачная методология очень тонкая по своей настройке, требует учета массы нюансов, технологических особенностей. В ней сокрыто большое число психологических моментов, которые нужно умело доводить на практике и преодолевать. Сформулируем в заключение элементы квинтэссенции, которые остаются в «сухом остатке» предыдущего повествования.

  1. В национальном характере наших сограждан присутствует важная черта, заложенная в генетику человека – ответственность и преданность делу. Несмотря на современные тенденции, эти качества можно активировать, применяя задачную парадигму.
  2. Чем точнее сформулирован результат задачи, тем выше уровень этики производственных отношений между людьми.
  3. Дело каждого руководителя: взять необходимые ему результаты и честно переложить их достижение на плечи подчиненных, а не принимать на себя проблемы коллег.
  4. Если подчиненные не решают ваши задачи, значит, вы оплачиваете им решение своих.
  5. Компания – это сообщество людей, объединенных задачами созидания.
  6. Ответственность в данной методологии – это право принять задачу к исполнению и обязанность выполнить, не ссылаясь на проблемы.
  7. Ответственность человеческого ресурса проявляется не только в факте выполнения задачи, но и, в некоторых случаях, гораздо раньше – в акте отказа от ее реализации.
  8. Право отказаться от задачи – величайшее достоинство ответственного человека, нужно уметь его ценить.
  9. Ответственность человека предполагает его способность вдумчиво оценить риск не достигнуть результата и на этой основе принять решение по предложению постановщика.
  10. Адекватность используемых ресурсов определяется только в контексте решенных задач. Фактическая ответственность за их реализацию лежит на постановщике задачи. Если результата не достигнуто, это его ошибка в выборе ресурса.
  11. Руководитель, который не ставит задачи в документированной форме, не ставит их вообще. Имеется высокая вероятность того, что он будет первый, кто о них забудет.
  12. Бюджет задачи косвенно отражает стоимость ответственного ресурса.
  13. Задачи краткосрочного периода реализации тяготеют к проблемам, долгосрочного – к мечтам.
  14. Кажущаяся недостаточность ресурсов – обязательное условие реализации новых задач. Разбиение сложной задачи на совокупность более простых – и есть решение.
  15. Любая по сложности задача имеет несколько способов решения. Чем сложнее результат, тем больше вариантов решений. Выбирать нужно тот вариант, который просто нравится.

Получается, что управлять в чистом виде – это и есть ставить задачи. В завершение представляю вашему вниманию несколько кратких рекомендаций по методике:

  • долго подумайте;
  • поставьте задачу;
  • не снимайте ее с исполнения;
  • старайтесь формулировки создавать короче по времени.

Вернуться к оглавлению