Часть V.III. Как из задач рождаются процессы бизнеса?

Как мы увидели в предыдущих статейных блоках, процессы никогда не утрачивают связи с родительскими задачами. В то же время идеализировать БП нельзя, если на операционном уровне силами конкретных исполнителей достигает безупречность, то в целом сбои в процессе искоренить невозможно априори. В настоящей части мы попытаемся разобраться, а какие механизмы и роли могут быть подключены к данному средству, чтобы вся процессная система оказалась более работоспособной.

Соотношение функциональной структуры и процессной модели

Для меня всегда был и остается один болезненный вопрос к матричной модели организационной структуры компании. Это касается матрицы между функциональными подразделениями и проектными командами, а равно и матрицы относительно процессного устройства управления бизнесом. Вполне вероятно, что я плохо искал, но пока не встречал эффективных матриц в компаниях нашей страны. Не особо верится в то, что можно бесконфликтно реализовать властные полномочия руководителей функциональных единиц, менеджеров проектов и владельцев бизнес-процессов, о которых мы поговорим ниже.

Надо честно признать, что в основной массе компаний превалирует функциональный подход к организации, и перейти на доминирующую процессно-проектную модель удается далеко не всем. Функциональная организационная структура – вещь удивительная. По ней понять, что происходит в компании, на самом деле очень сложно. Исторически сложившийся состав должностей практически никогда с позиции выполняемых функций не бывает единым для разных организаций. Например, в одной компании менеджер по продажам занимается еще и закупом, а в другой он не осуществляет снабжение, но зато обязан действовать как экспедитор.

Выходит, то, что может показать нам бизнес-процесс, функциональная структура продемонстрировать не в состоянии. Организационная структура на основе функционального подхода – это структура власти, а не здравого смысла, структура подчиненных, взаимозависимых людей. В отличие от функциональной власти, бизнес-процессы – логика и структура содержательного здравомыслия. Должность не способна выразить, чем конкретно человек должен заниматься на своем рабочем месте, а работа и процесс могут. Ведь в БП понятен срок, вход, управляющее предписание, ресурсы и результат на выходе.

Если нам нужно произвести изделие, мы ведь будем точить заготовки, осуществлять сборку и покраску? И знаем, что будет на выходе. При этом неважно, в каком подразделении и с каким образованием работает данный сотрудник. В качестве примера может быть взята служба закупа организации. Менеджеры службы не только проводят тендеры и покупают, но и комплектуют и обеспечивают складскую логистику, выполняют отгрузку заготовок на переработку на аутсорсинг и т.п. Можно ли это было понять из оргструктуры и соответствующих наименований должностей? Нет, невозможно.

А вот если бы мы знали, что в слово «снабжение» включены специализированные процессы с набором последовательных работ, тогда да, мы могли бы это понять. Т.е. возникает реальная потребность на реальные логические процессы наложить матрицу ответственности, некую карту реально существующих подразделений, ответственных за выполнение того или иного блока работ или БП в целом. Процессы могут быть достаточно сложными. Предположим, работа 1 выполняется службой закупа, работа 2 (технологическая подготовка производства) – службой главного технолога и т.д. Процесс один, а участников несколько. Возникает факт передачи ответственности от одного подразделения к другому. Такая передача ответственности носит название функционального перехода, и мы об этом уже начали говорить в предыдущем блоке.

функциональные переходы и организационные разрывы
Смысловая схема функциональных переходов и организационных разрывов

Передача ответственности во всех организациях всегда предполагает возникновение внутреннего документа, когда нам нужно исключить внутренний люфт, когда подразделение A свою работу сделало, а подразделение Б об этом еще не знает. Ведь как бывает? Работа сделана, но нет еще документа, в котором присутствуют подписи в графах «Выдал» и «Получил». Факт передачи материальной и деловой ответственности одномоментен. Списание с одного автоматически подразумевает получение другим – точно так, как в бухгалтерии.

Допустим, цех Т изготавливает детали (работа Х), а цех С осуществляет сборку изделия (работа Y). Цех Т выложил изготовленные детали на площадку на открытый склад, а цех С об этом и не знает. Подобное происходит, когда логика создания внутренних документов ориентирована на функциональную структуру. Поэтому стоит задача – исключить такие факты, пример которых мы привели, когда за конкретный результат никто не отвечает. Результат работы Х никак не связан с подписью представителя цеха С в сопроводительной карте. А если был бы связан и стимулировал ответственного исполнителя по часам или даже по минутам, события развивались бы в совершенно ином русле.

Функциональная модель компании

Если положить на чашу весов организационную структуру с одной стороны и процессную матрицу ответственности с другой, я предпочту второе – по описанным выше причинам. В матрице должно быть отражено, за какие процессы, работы какие подразделения и персоналии отвечают. Благодаря этому легко формируются положения об отделах как таковых, без труда создаются должностные инструкции исполнителей отделов. Ответственность разносится по единицам за выполнение работ, согласно таким-то регламентам, разделам, в части такой-то. Соответственно, ниже на исполнителей ответственность будет ретранслироваться полностью или частично.

И новый человек будет допущен к работе, если он аттестовался, сдал экзамен на соответствие определенным регламентам. Т.е. сами по себе должностные инструкции становятся весьма короткими, там остаются только ссылки на документы, которые они обязаны знать. А в ссылаемых документах все предельно конкретно и понятно. Таким образом, проекты и БП становятся первичными инструментальными средствами управления, поскольку они основаны на задачах. В то же самое время функциональная организационная структура отходит на второй план, уступая место матрице организационных проекций.

Организационную структуру можно менять или оставить ее неизменной. При этом и проекты, и БП могут достаточно эффективно выполняться при любой структуре. В логике ответственности организационная структура в принципе ничего не меняет. Опыт показывает, что проекты развития и БП как формализованная модель работают только в тех организациях, где эти проекты и процессы явились формой договоренностей всех ключевых фигур. Следовательно, смысл в «правильной» организационной структуре становится размытым.

Руководитель бизнеса, не обремененный большим опытом управления, обычно, призывая к себе консультанта, спрашивает: «Как мне изменить организационную структуру, чтобы управленческие проблемы покинули мою компанию?» И начинающий консультант, вполне вероятно, готов взяться за то, чтобы оптимизировать структуру. Однако на 95% можно быть уверенным, что действительная проблема управления кроется, отнюдь, ни в этом. Проблема может быть сокрыта в неисполняемых задачах проектного или процессного типов, регулярно выпадающих работах, без которых результат обретает случайность вместо системности. Проблема может оказаться в зоне культурных слоев, в отсутствии стратегии, ее ретрансляции вниз и во многом другом.

деловое совещание

О чем это говорит? «Затащить» предприятие в якобы идеальный БП или типовой проект чужой организации, потому что они быстрые, качественные, дешевые, не получится легко, даже несмотря на волю и прагматизм. Вы столкнетесь с ситуацией, когда в силу профессиональной подготовленности, истории развития, стадии жизненного цикла, зависимости одного от другого в последовательности действий могут возникнуть сложности. Поэтому подходите к изменению оргструктуры спокойно. Там, где можно изменить с позиции минимизации документооборота, меняйте оргструктуру. Там, где это встречает существенное противодействие конкретно взятых «стульев и кресел», не занимайтесь этим делом. Почему? Потому что бизнес-процессы и проекты развития первичны. От них можно строить оргструктуру, но никак не наоборот.

Первичность БП и проектов к организационной структуре

Иван Андреевич Крылов замечательно нарисовал образную картину в своей басне «Квартет». Басня эта метафорична для многих наших компаний. Но для результата бизнеса расположение «кресел» и структура власти вторичны. А что тогда главное? Главное – это состав реальных задач, а не их подобий, наполнение задач динамикой и циклическим воспроизводством в одном случае (процессы) и уникальным движением (проекты) в другом. Сущность управления заключается в совокупности задачных результатов, последовательное достижение которых приводит к соблюдению предназначенности дела. Его зеркальным отображением являются продажи, финансовый результат, капитализация активов и тому подобное.

персонажи из басни Крылова

Тут есть интересный чисто российский парадокс. Бизнесмен долго взращивает свою команду, проходит через цепь разочарований и потерь. Наконец-то, он достигает какого-то подобия гармонии. Вот оно, более или менее «устаканилось», ан нет – задачи одна за другой перестают решаться по целому ряду причин, и ключевой является эта самая пресловутая стабилизация группы преданных людей. То есть, как только первое лицо становится готовым к принятию приверженности своих соратников, структура из локомотива превращается в тормоз. И получается, что бизнесмен остается таковым, пока он осознает примат задач перед персоналиями.

Однако, если руководитель не идет в развитие задачного контекста, перестановки людей не дают никакого выигрыша. Допустим, генеральный директор не стоит на месте, меняет людей, должности, но основной предмет документирования на бумаге, споров и обид прежний – оргструктура. При этом сам бизнес, как правило, не меняется или меняется в связи с появлением фигуры, которая видит это все по-другому. Иными словами, не возникает целенаправленных, взаимосвязанных и понятных правил, которыми организация манипулирует.

Есть некая анархия, вполне вероятно, демагогия, а иногда местами просто жесткая власть, террор, устраиваемый конкретными людьми, причастными к организационной структуре. Забавно, но иногда под людей создаются службы, отделы, что, пусть даже и не вызывает никаких усмешек, но само по себе абсурдно. Еще страннее подобные события выглядят, когда реальные лидеры начинают прятаться в структуре, становясь «серыми кардиналами» и уходя тем самым от ответственности. Нам это всем знакомо, и ничего нового здесь нет. Вывод прост: неважная по своей сути организационная структура может реально поддерживать цельные, интересные, наполненные правильными работами процессы.

Этого можно достичь при одном условии: результаты процессов, принадлежность и передача ответственности, содержание БП – это предмет коллективной договоренности между членами команды. Тогда организационная модель начинает работать. То есть нужно одноактное или многоактное событие – достижение системных договоренностей. По свершению договорного факта требуется закрепление его на бумаге и подписание. Право привлечения к ответственности за последующее несоблюдение договоренностей у первого лица компании присутствует априори.

Сначала со скрипом, затем постепенно раскручиваясь, «маховик» начинает движение совершенно нового качества, поскольку уровень договоренностей новый и процессная модель новая. Я сейчас не говорю о проектах, но и их в данный лейтмотив тоже нужно подключать. Задачи дела, пройдя путь от инвентаризации, обобщения, систематизации, ранжирования, перепостановки и принятия, обретают две качественно новых сути. Это происходит уже не в контексте «один на один» (постановщик и ответственный ресурс), а в коллективном творческом порыве к иной природе отношений и взаимодействию.

Новые роли владельцев бизнес-процессов

Если в случае задач как универсальных средств управления, пришедших к нам из глубины веков, дело обстоит относительно просто, то бизнес-процессы несколько усложняют управленческую процедуру. При этом преемственность и наши национальные особенности нисколько не страдают, бизнес-процессы ложатся на почву сложившихся в России деловых и трудовых отношений как «родные». Нужно только понимать и использовать ряд существенных моментов, которые не так уж и отличаются от методологии западной школы. Одним из таких важных пунктов является вопрос о владении и распорядительстве в бизнес-процессе.

яркие роли в бизнес-процессе

Речь идет о появлении в управленческой архитектуре новых ролей, которые мы будем именовать «владельцы БП». Что это за люди, являются ли они функциональными руководителями? Могут ли владельцами БП стать руководители функциональных звеньев? Что роднит владельцев БП с ответственными ресурсами по локальным задачам? Чем они отличаются от менеджеров проектов? Предлагаю разобраться с этими и другими вопросами процессной методологии.

Идеально, если кандидат на роль владельца БП безупречно знает и имеет навыки выполнения работ, включенных в процесс. Весьма полезным может быть опыт ответственного ресурса и постановщика локальных задач в представленной ранее парадигме управления от задач. Во всяком случае, принцип принятия ответственности и учета риска недостижения результата циклической задачи относится к нему в той же мере, что и для уникального решения.

Ничего поделать не могу, нравится мне физика общеобразовательной школы для создания метафорических образов управленческой практики. Не совсем тем, что нужно, но очень похожим по ряду параметров является действие третьего закона Ньютона. Движущая сила и сила трения должны быть разнонаправлены и примерно равны по силе, чтобы скорость движения объекта была постоянна. Они лежат на одно прямой. В идеальном варианте в бизнес-процессе действует только одна сила, направленная на достижение регулярного результата. Это сила намерения ответственных исполнителей выполнять работы в соответствии с предписаниями регламентов.

Однако с неопределенной периодичностью в БП возникают разнообразные сбои, которые можно по аналогии с физикой рассматривать как действие силы трения по линии движения. Для сохранения скорости и приведения всего процесса к результату в назначенную точку времени ему в такие моменты необходимо придавать дополнительный импульс. Такой импульс выражается в форме разрешенных затруднений, за это и несет ответственность владелец БП.

Новые лица отвечают за:

  • восстановление БП после сбоев;
  • за набор ответственных исполнителей работ в процесс;
  • за допуск исполнителей к участию в процессе;
  • за решение регулярной задачи процесса.

Здесь уже нет принципа «черного ящика», и владелец БП не просто отвечает за итог, а за результат, полученный благодаря регламентной процедуре, предписывающей выполнение работ в последовательности и в заданных временных границах. Помимо содержательного и временного параметров владелец БП должен досконально знать бюджет и параметры качества процесса. Этот человек знает, как организована цепочка по достижению результата. А если он отвечает за несколько БП, то, владея всеми контрольными точками, владелец БП в любой момент готов доложить первому лицу компании, в каком состоянии находится каждый из них, какова на сегодня стоимость запущенных процессов и т.д.

Эти люди оперируют исключительно здравым смыслом. Они как бы нанимают у функциональных руководителей специалистов себе в процессы, вправе оценивать их, отбирать и решить, а готовы ли они допустить их к участию в процессе. Тут срабатывают черты постановщика задачи, ищущего ответственные ресурсы соответствующей квалификации и способность достигать результат работы, не ссылаясь на проблемы. А если отобранный ранее человек неоднократно срывает работу, владелец БП вправе его отстранить, переаттестовать и решить, нужен ему такой исполнитель в дальнейшем или нет.

Руководители функциональных подразделений

Как бы мы ни хотели, все равно вынуждены возвращаться к вопросу о структурной матрице. Бывают такие ситуации, особенно для обеспечивающих бизнес-процессов, когда функциональный состав подразделения синхронизируется с составом поступательных циклических (регулярных) задач, которые входят в процессы. Например, служба качества, учетная служба, цеха коммунального и сырьевого обеспечения основного производства. Но и для этих служб и производств совпадение границ процессов и наборов функций – явление временное, поскольку менеджмент не стоит на месте и постоянно эволюционирует.

компоненты процесса

Все больше и больше проявляется сквозной характер процессов в практике управления, и с этим ничего поделать нельзя. То есть процесс охватывает обычно несколько функциональных зон, а, следовательно, и интересов нескольких функциональных руководителей. Это касается и функций управления, и функций линейного и обеспечительного производства. Хорошо, если функциональный руководитель обладает компетенциями шире своего подотчетного участка и может взять на себя роль владельца БП, захватывающего работы его подразделения и соседних. А если нет? Что делать в таком случае?

Владелец процесса может быть только один, поскольку ответственный ресурс по процессной задаче выступает в единственном числе, остальные ресурсы (исполнители) не отвечают за конечный результат БП. И если он наделен таким бременем, как ответственность, он наделяется еще и полномочиями, такими как распоряжаться средствами в пределах процессного бюджета, мотивировать и стимулировать приданный ему персонал и т.д. Тогда что остается функциональному руководителю? Вести табель, следить за трудовой дисциплиной, обеспечивать сотрудников рабочим местом? Подобные вопросы относятся к разряду сложных.

Получается, что функциональное подразделение по своей сути перестает быть таковым и постепенно начинает быть ресурсным подразделением. То есть в нем собираются сотрудники не по признаку выполнения определенной группы функций, а люди, обладающие близкими наборами компетенций, являющихся потенциальными ресурсами для выполнения регулярных работ и решения уникальных задач в едином формате знаний, умений и навыков. Функциональный лидер – это, по своей сути, наставник, учитель, «сэнсэй», который:

  • отбирает;
  • принимает;
  • адаптирует;
  • обучает;
  • аттестует (первично);
  • ротирует;
  • «продает»;
  • увольняет сотрудников, которые представляют собой ресурсы для процессных и проектных задач.

Что означает «продает» сотрудников своего подразделения? Это значит, что функциональный руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы конкурировать с внешним рынком труда. В его интересах, чтобы отданные в бизнес-процесс сотрудники его подразделения не были возвращены с позором безответственности и негодности, с требованием переаттестовать их. И в принципе мотивация функциональных руководителей должна строиться на таком интересе. Последняя статья нашей серии как раз и будет посвящена развитию данной идеи.

Еще раз о владельцах процессов

В статьях настоящего серийного блока мы целенаправленно не разрабатываем вопросы описания и оптимизации бизнес-процессов, бизнес-моделирования с позиции «Как есть» (as-is) и «Как надо» (to-be). Нам важно понять, как методология управления от задач входит в «тело» процессной методологии, не нарушает ли она ее или, наоборот, обогащает четкостью и ясностью механизмов. И все же сказать несколько слов о бизнес-модели нам необходимо. Перед тем, как достигнуть договоренности о начале работы процессной доктрины управления в компании или о новом ее качественном шаге, гипотеза о такой модели ключевым сотрудникам бизнеса, конечно же, должна быть предложена. Допустим, она выглядит следующим образом.

процессная модель производственной компании
Пример укрупненной процессной модели производственной компании
(нажмите для увеличения)

Сделать это можно разными способами. Один из методов предполагает ознакомление членов управленческой команды, например, с настоящей серией статей и проведение на ее основе проблемно-ориентированной сессии. Во время нее подобная модель может быть заново разработана применительно к вашей компании. Заблаговременно руководитель предприятия должен отобрать кандидатуры владельцев БП и согласовать с ними предстоящую ответственность. Ими могут быть не только функциональные руководители, но и перспективные специалисты, имеющие достаточный опыт и хватку, но не совершившие еще значимого карьерного шага.

В конце сессии, когда модель уже принята основной частью команды, проводится процедура, которую я условно называю «торжище». Кандидаты на роли владельцев процессов наделяются табличками с названиями рассматриваемых к принятию на их ответственность БП. На табличках обозначены также первичные выходы, но не заполнены входы и вторичные выходы. Работы по добавлению в них недостающей информации кандидаты карандашом выполняют самостоятельно и выстраиваются в просторной комнате. По команде ведущего все участники мероприятия начинают хаотичное движение с выставленными перед собой табличками.

В какой-то момент «торговцы» встречаются друг с другом, у одного из них «выходы» полностью или частично совпадают со «входами» другого. В этот момент и начинается «торг».

  1. Выясняется, совпадают ли формулировки, по ним достигается соглашение. Очень часто оказывается: то, что готов «продать» один, не готов «купить» другой.
  2. Решается, на каких условиях «продавец» готов предоставить «выход», а «покупатель» – взять соответствующий «вход». Устанавливаются критерии, сроки и форма документа, передающего ответственность.
  3. Находятся выпавшие организационные элементы (выходы и выходы), для которых «пазлы» не нашлись. Этот момент быстро устраняется, недостающие БП и их владельцы формируются и запускаются в тот же круговорот.

Мероприятие весьма полезное с многих сторон. Во-первых, общая картина модели становится ясной. Ликвидируются пробелы. Во-вторых, возникает «чувство локтя», сплочение команды усиливается. В-третьих, становится видно, кто из кандидатов начинает хитрить и еще на этапе согласований «увиливать» от ответственности, пытаясь выторговать себе расплывчатые формулировки. Обычно описанная выше процедура выполняется до победного конца, когда вся модель заполнится и замкнется, останутся только самые верхние входы и выходы на уровне собственно бизнеса. Следующим шагом является процедура контрактации с владельцами БП, выразившими согласие на принятие ответственности, и издание приказа на их назначение. С этого момента новая работа и жизнь началась!

Заключение

  1. Функциональная структура – это структура власти, а не здравого смысла, она характеризует отношения подчиненности и взаимозависимости людей. По названию должности невозможно увидеть, что лицо, ее занимающее, должно конкретно делать на своем рабочем месте. Бизнес-процесс и входящие в него работы, напротив, дают ясность, что делают люди, за них отвечающие.
  2. Бизнес-процессы и проекты развития первичны по отношению к функциональной структуре. Неважная структура вполне может поддержать хорошие БП и проекты, а вот наоборот вряд ли получится.
  3. В БП появляются новые роли – владельцы БП, главной задачей которых является своевременная ликвидация возникающих в них сбоев и доведение их до регулярного и устойчивого результата.
  4. Функциональный руководитель постепенно превращается в учителя, наставника и в конечном итоге – в администратора с львиной долей функций менеджера по персоналу.
  5. Процедура бизнес-моделирования очень важна для формирования полноценной группы владельцев бизнес-процессов. Все они ясно представляют себе общую картину бизнеса, свои «входы» и «выходы». Среди них сильно «чувство локтя», но круговая порука исключена.

Вернуться к оглавлению