Часть V.I. Как из задач рождаются процессы бизнеса?

Представим картину: сидит за столом менеджер, и он счастлив. Лицо его безмятежно, он уравновешен, потому что у него все хорошо. Задачи все поставлены и выполняются, большой стол чист. Есть мелкие нюансы и затруднения, но все это на уровне «дошлифовки» порядка. Хотелось бы вам так себя ощущать? А встречали ли вы в своей практике таких руководителей? И можно ли к такому состоянию дел прийти в обозримой перспективе, если вы ощущаете, что что-то в вашем деле неблагополучно, что-то не дает быть уверенным постановщиком, чьи задачи решаются. Давайте продолжим начатый в настоящей серии статей разговор и попробуем сделать еще один шаг вперед.

Краткое содержание предыдущих статей

В прологе мы начали разговор о неких символах жизни, как например, «лезвие бритвы», по которому каждый человек и руководитель стремится пройти, не свалившись в крайности. Немного порассуждали о репликах с исходного оригинала, нашедших отражение в фантастике и в истории. Задались вопросом, насколько в принципе история может служить опорой для деловых устремлений современности. Все это послужило подводкой к ключевой теме о таком средстве управления, как задача. Она является исконно нашим, национальным, вероятно не до конца еще раскрытым инструментом.

Тему о базовых источниках и средствах управления мы выбрали в качестве первой статьи неслучайно. Было интересно вместе попробовать понять, а состоялась ли реплика западной школы управления на российской «почве». Мы ввели понятие «реостата» как метафоры поиска точки на шкале «сопротивления» произошедшим в России изменениям. И надо честно признать, что западные новации в менеджменте у нас окончательно не прижились. Более того, эффективность управления, по сравнению с даже поздним советским периодом, сейчас существенно хуже.

Соответственно, возник естественный вопрос: как быть, на что опереться для роста управляемости в экономике? Какое средство управления взять за основу, чтобы возникла ясность пошагового приведения компании, своего дела к новому состоянию результативности? Мы не стали искать высоких теорий, а обратились к эмпирическому опыту, с которым практически каждый день сталкиваемся в повседневной жизни. Среди кандидатов на роль продуктивного средства мы избрали: проблему, задачу, цель, мечту и осуществили их препарирование с разных сторон.

Выяснилось, что единственным средством, которое способно действительно двигать развитие дела, является задача. Цель и задача похожи между собой, и стоит отметить: границу, где заканчивается цель и начинается задача, провести сложно. Строить управление на основе проблем и мечты, конечно же, можно, но не продуктивно. Управлять от проблем – метафорически значит «крутиться, словно белка в колесе», бег безостановочен, как и вал проблем. Мечта весьма притягательна своей заманчивостью, но по сути она – лишь своеобразная «таблетка» от проблем, «лечит» на время, а отрезвление наступает очень быстро.

зарождение намерения в голове

В новом материале серии мы стали разбираться, что есть задача, и как говорится, «с чем ее едят». Выяснили, что задаче должны принадлежать пять параметров. И если хотя бы один из параметров отсутствует или неточен, как, например, формулировка результата, то задачи и нет вовсе, а есть что-то иное. Роль оцифрованной формулировки, однозначной в понимании, как выглядит достигаемый результат, доминирует среди параметров задачи. Метафорой задачи является некий черный ящик, который открывается в момент ее завершения, и в его глубине лежит результат. При этом постановщика не должно беспокоить в ходе реализации, что там внутри, и когда исполнитель начал ее решать. Важна точка во времени и факт единообразного результата.

В следующих далее материалах были рассмотрены тонкие механизмы настройки системы управления от задач. Помимо пяти задачных параметров были отмечены еще два: ответственность и риск, с которыми приходится иметь дело ответственному ресурсу, когда он принимает и исполняет задачу. В данной парадигме управлять означает ставить задачи, то есть переносить ответственность с себя на плечи подчиненных, а не наоборот. Нами пошагово рассмотрены особые моменты, которые руководитель должен учитывать, работая с людьми. Наконец, были расставлены акценты по некоторым специфическим формам задач в бизнесе.

В предыдущей статье я вновь обратился к вопросу российской истории деловых событий, развитие которых привело к сущностным моментам настоящей методологии. Дело в том, что ее корни кроются, на мой субъективный взгляд, в практике дореволюционного купечества, вышедшего из старообрядческих общин. Консолидацию глубинного народного знания с опытом советской управленческой школы и новыми веяниями в менеджменте осуществил в 2000-е годы консультант из Екатеринбурга Кузнецов Олег Всеволодович. Я же являюсь его единомышленником и последователем в данной теме.

Серия сопутствующих вопросов о задачах

Кто-то из мудрых и известных людей в свое время сказал, что в подлинном знании важны не ответы, а вопросы. Действительно, правильно поставленные вопросы могут порой открыть больше сути, чем сами ответы на них. В ответах предполагается узкая конкретизация, а в вопросах – логическое наведение на некий универсум. Что ценнее, как вы думаете? Что такое задача, мы вроде бы поняли, и как ее ставить – более или менее ясно. Но нас интересует следующее.

  1. Насколько эта парадигма (управление от задач) жизнеспособна? Каков ее потенциал?
  2. Может ли управление строиться исключительно на задачах? И что, от устных поручений и заданий нам совсем отказываться? А как же оперативность взаимодействия?
  3. До какой степени задача является неповторимой? Есть ли у бизнесмена и руководителя мотивация сделать задачу менее уникальной? Что он при этом выигрывает?
  4. Что такое сложная задача и простая?
  5. А можно ли как-то интегрировать представленную выше методологию в ставшие такими привычными в современном деловом сообществе бизнес-процессы и проекты? Как связаны между собой задачи, процессы и проекты?
  6. Чем принципиально отличаются задача и бизнес-процесс? В чем отличие задачи и работы?
  7. А может ли бизнес-процесс быть соизмерим с «черным ящиком» задачи? А с технологией? И что такое технология в настоящей концепции?
  8. Какое место в предлагаемой парадигме отводится традиционным элементам управления, таким как, например, организационная структура, обязанности, функции? Насколько задача и работа отличаются от функций?
  9. Является ли приказ постановкой задачи? Как они между собой соотносятся?

Наверное, многое в сформулированных выше вопросах остается пока непонятным. Начнем на них постепенно отвечать, действуя по порядку. Представим себе крайний альтернативный случай для реальной ситуации в бизнесе. Допустим, в компании задачи, как мы с вами понимаем данный метод, не применяются. Может ли такое быть в принципе? Я заявляю, что нет, так быть не может. Какие-то элементы задачной парадигмы в управлении присутствуют всегда, независимо от осознания руководством этого факта, о чем свидетельствует:

  • хоть какая-нибудь, но имеющаяся система документирования решений и распоряжений с минимальной обратной связью от исполнителей;
  • некоторые отношения, которые не могут быть построены в форме, отличной от задачной сути (договор гражданского подряда, например);
  • производственные планы, выраженные в количестве производимых единиц изделий, подписанные начальниками цехов, мастерами и в наибольшей степени близкие к задачной природе.
реальный состав задач на реостате
Модель реального состава задач на «реостате» сопротивления регулярному менеджменту

Иными словами, задачи как средство управления есть в любом стоящем деле, будь-то бизнес или иная хозяйственная деятельность. Вопрос только в том, сколько их задействовано в практике? Из советского прошлого нам досталась партийно-комсомольская привычка поручать, давать задания, требовать исполнения должностных обязанностей. Выражаясь архаичной терминологией, начальник вызывает «на ковер» подчиненного и «распекает» его за нерадивость: «Я что сказал Вам делать? А Вы что натворили?». При этом в каждой должностной инструкции есть интересный пункт: «и исполнять другие поручения своего непосредственного руководителя» – непонятно какие.

Насколько задача уникальна?

Иносказательно на представленной в предыдущем разделе модели нам нужно всего лишь сдвинуть бегунок «реостата» вправо. Но насколько это необходимо сделать, каждое первое лицо компании решает, исходя из своих потребностей. Можно ли его сдвинуть до предела? Теоретически можно, но нецелесообразно и даже невозможно. Допустим, руководитель очень сильно постарался и выдал максимально возможную иерархию целей и задач компании на текущий момент.

Во-первых, трудозатраты составят, минимум, один квартал труда генерального директора и всей его команды, а через неделю дерево начнет катастрофически устаревать. Во-вторых, под угрозу попадет оперативность управления. Что же тогда делать? Выбирать «золотую середину», поскольку поручения и задания будут востребованы всегда, вот только доля их предполагается в нормативных пределах, до которых она должна поступательно снижаться.

Попробуйте спросить любого современного руководителя: чем отличаются задачи, задания и поручения. Он вам не сможет ответить ничего вразумительного, потому что и в литературе, и в научных источниках это одно и то же. И позвольте спросить, зачем тогда разные по звучанию и написанию слова, если они выражают одинаковую суть? В действительности, суть, безусловно, разная, только управленческая культура до данного вопроса не опускается, вернее сказать, не поднимается, а зря.

поле с вкрапленными задачами
Поле управляющих взаимодействий руководителя и исполнителей с «вкрапленными» задачами

Согласитесь, задачи резко отличаются определенной жесткостью и этичностью выстраиваемых отношений «руководитель-исполнитель». В них менеджер играет роль постановщика задач, а исполнитель – ответственного ресурса. На представленной выше модели некого поля всех форм управляющих взаимодействий выделены «пирамидки» задач. Цель руководителя – сделать их присутствие на умозрительной «территории» большим числом, но заполнять задачами все пространство нет никакой необходимости, иначе пострадают гибкость и оперативность.

А насколько задача как средство управления уникальна? Неуникальных задач по своей природе нет, даже если исполнитель у них один и тот же, применяется один и тот же алгоритм (декомпозиция), но время, ресурсы и сопутствующие условия уже не совпадают. Таким образом, уникальные по своей сути задачи могут повторяться, но при этом свою неповторимость с увеличением числа повторений они утрачивают не до конца.

Но имеется ли для постановщика выгода в том, что задача утрачивает свою уникальность? Да, безусловно, ведь в том и состоит суть предпринимательства, чтобы облегчить решение задач и сделать их выполнение дешевле. Естественно, проще всего решаются простые задачи, т.е. те, которые мы уже решали в прошлом и, возможно, не раз. Они испуга ни у руководителя, ни у исполнителя не вызывают. Сложные задачи – это те, по которым у нас отсутствует достоверное, проверенное опытом знание, как их решать.

Но и для сложных задач есть способ упрощения, о котором мы уже говорили: разбить или декомпозировать их на более мелкие задачи, среди которых больше вероятности найти опытного исполнителя и простые решения. Ведь если мы нашли ответственный ресурс, который подобный опыт уже пережил, добивался подобного успеха ранее, у нас надежда на него больше, чем в новом начинании. Это означает, что мы начинаем гораздо лучше знать, как решать сложную задачу, чем до ее декомпозиции.

Что такое циклически повторяющаяся задача?

В моей практике я не встречал ни одной повторяющейся задачи за исключением тех решений, которые основаны на технологиях серийного и массового производства. Об этом-то мы и поведем здесь речь. Но для начала закончим со сложной задачей, прямо скажем, крайнего типа. Возьмем «черный-черный ящик», самую уникальную из уникальных задач. Есть ли шанс, что мы и ее не сможем разбить на составляющие, среди которых не найдем ни одну из простых решений? Такого не может быть по определению, ведь все зависит от творчества разработчиков задачи. Профессия таких разработчиков называется «проект-менеджер». А сама задача – «черный ящик» – и есть проект. То есть уникальная задача решается в проектном формате, и это связано с развитием компании.

Для того чтобы задача начала активно утрачивать свою уникальность, срок ее выполнения должен стать очевиден для договаривающихся сторон. Для этого необходима статистика прежнего выполнения аналогичных задач. Ее легче всего набрать для циклически повторяющихся однотипных результатов, например, производственных. И мы начинаем ясно представлять, как подобные задачи решать и не хотим каждый раз заново «открывать Америку». Дело даже не в том, что это непродуктивно, ведь каждый раз оплачивать «уникальное» решение – неоправданно дорого.

Помните, мы говорили в одной из статей серии, что цена ответственного ресурса определяется его способностью взять на себя ответственность за сложную задачу, оценив риск соответствующего уровня? Никто не сможет опровергнуть разумности стремления снизить эту цену, если опыт уже наработан, а риски естественным образом ушли. Риски нами взвешены, оценены, и мы готовы их оплачивать, но уже достаточно дешево, во всяком случае, становится понятно, в каких цифрах.

Приведу два простых примера. Первый из них касается приватизации общенационального имущества в первой половине 90-х годов. Известный в нашей стране менеджер взялся за исполнение уникальнейшей задачи по переводу государственной собственности в частную. Ответственная это была задача? О, да! Рискованная? Безусловно. Как вы думаете, какова была цена услуг этого менеджера?

задачный контекст в бизнесе

Второй пример. В конце 90-х – начале 2000-х годов на рынке действовала весьма успешная уральская корпорация в сфере производства продукции народного потребления. Точнее сказать не могу, потому что компания эта и в настоящий момент у всех на устах. Генеральный директор весьма дальновидно вознамерился завоевать рынок СНГ. Он собрал успешных менеджеров, имеющих опыт реализации проектов рыночной экспансии и предложил им взяться за задачу развертывания дилерской сети в каждой из ближайших стран – бывших союзных республик. Задача была принята и успешно выполнена несколькими профессионалами. Затем генеральный директор вновь призвал к себе этих людей и предложил выполнить действия, после которых стоимость подобных задач упала. Какие это были действия, мы рассмотрим позже.

О чем говорят два приведенных примера? Без уникальных задач качественных изменений, сущностного развития достичь невозможно. Чем сложнее задача, тем более уникален результат, тем дороже ответственный ресурс. Нужно уметь вовремя переводить кажущиеся неповторимыми задачи в формат менее уникальных, если потребность в их воспроизведении во времени сохраняется. Главным эффектом этого процесса является улучшение экономики бизнеса.

То есть рассматривается сама идея перехода к повторяющимся процедурным моментам и наработке опыта решения этих задач, что подразумевает генезис от проектного управления к технологически определенному. Иными словами, мы предполагаем переход от проектных задач к процессным. И что же тогда собой представляет процессная доктрина управления в ее связи с задачной методологией?

Понятие бизнес-процессов

Можем ли мы поставить знак тождества между задачей и бизнес-процессом? Давайте порассуждаем. Задача по своей сути – результат, точка в будущем, которая должна быть адекватна пониманию, достигнут он или нет. Если это некая точка, которая не может быть сдвинута во времени, в пространстве, в объеме и других специальных параметрах сформулированного результата, значит, она статична. Статичность возникает в момент закрытия микроконтракта по договоренности между постановщиком и ответственным ресурсом по принятию ее к исполнению. Подписи поставлены, начинается ожидание результата. Постановщик обеспечивает исходные условия, и больше от него ничего не зависит.

иллюстрация бизнес-процесса

Но статичен ли бизнес-процесс? Нет, он, напротив, динамичен, реализуется как некая совокупность последовательных действий, происходящих друг за другом и имеющих определенное начало и окончание, входы и выходы. Действия эти называются работами. Интересно, а работы отличаются от задач? «Ну, раз они называются по-другому, значит, они чем-то отличаются» – скажите вы. И будете правы.

С позиции рассматриваемой методологии под бизнес-процессом предлагается понимать совокупность работ (промежуточных результатов), ведущую к решению нашей циклической задачи. Исходя из этого, мы вправе говорить не только о дереве задач, но и о дереве работ, природа которых различна. Если дерево задач – развертка результирующих статических точек, то дерево работ – декомпозиция длящихся во времени динамических действий, работ. Но в контексте процессов целесообразно сравнивать не только задачи с работами, но и добавить в сравнение понятие функции.

Как мы с вами понимаем, функции и работа – также не одно и то же. Тогда почему в деловой литературе это различие иногда трудно обнаружить, если речь идет о бизнес-процессах? В ряде источников бизнес-процесс определяется как последовательность взаимосвязанных работ (ниже на схеме процесса приведено подобное определение). С этим стоит согласиться, но при этом та же функция определяется как возможная составная часть процесса, состоящая из работ. Подобная позиция вызывает массу вопросов, на которые мы постараемся здесь ответить.

определение бизнес-процессов и их элементов
Традиционная позиция в определении бизнес-процессов и их элементов. Источник: материалы КК «Бизнес-инжиниринговые технологии»
(нажмите для увеличения)

Для того чтобы выяснить, можно ли через работу определять функцию, я предлагаю вновь обратиться к эмпирическому опыту, как мы интуитивно понимаем слово «функция». Субъективно из собственных ощущений я готов выразить, что функция – это набор навыков, компетенций, которые исполнитель должен быть готов применить, исходя из приданных его должности (профессии) обязанностей. Обязанности сотрудника сформулированы в таких документах, как трудовой договор и должностная инструкция, но никак не регламент бизнес-процесса.

Элементы процессной процедуры

Возникает вопрос: как навык и знания могут являться частью бизнес-процесса? Надо просто нам вспомнить, откуда в российскую деловую действительность пришло понятие функции. В 30-е годы прошлого века, в эпоху индустриальной революции СССР, управленческая мысль активно развивалась вместе с пришедшими европейскими технологиями и промышленными решениями. Тогда же была предпринята попытка реплицировать функциональный подход в зарождающуюся административно-командную систему с идеологическими «рельсами» строящегося социализма. Попытка увенчалась успехом, но совершенно с иным содержанием, чем на Западе.

Функция как средство управления закрепилось в европейской практике с последними аккордами ремесленного феодального производства, когда только-только формировались капиталистические производственные отношения буржуазного типа. В Средневековье, когда ремесленное производство процветало, свирепствовала Инквизиция, и буквально «каленым железом» в сознание народных масс «вжигалось» законопослушание и исполнительность. Поэтому для рабочих Германии, Франции и других государств континента функция и работа не представляют особой разницы.

Другое дело – российский народ, у которого и культура, мягко говоря, отличается от западной. Огромные просторы, вольница, институты казачества, с одной стороны, жесточайшая эксплуатация – с другой, сформировали к исполнительности в России особое, ни на что не похожее отношение. При всем своем трудолюбии русский мужик уже 200 дет назад умело обходил обязанность работать, если управляющее давление носило формальный характер. Это стало национальной чертой и не идет ни в какие сравнения с исполнительностью, например, британского или германского рабочего.

Мы можем с вами вспомнить анекдот про то, как мужика спрашивают, а что он может делать. И человек отвечает: «Могу копать, а могу и не копать». Если есть возможность не копать, россиянин копать не будет. Однако, если наш человек осознал свою ответственность и принял душой идеалы дела с позиции личной и общественной справедливости, то он способен «горы свернуть». Я думаю, современные топ-менеджеры и государственные мужи с прозападным управленческим мышлением часто недооценивают данное обстоятельство.

Ощущаемая несправедливость последних десятилетий является одной из причин низкой производительности, и ничто иное. Но справедливость можно выстраивать не только сверху, что, конечно, предпочтительнее, но и на уровне конкретного бизнеса. Ленин В.И. в свое время говорил, что в отдельном взятом государстве мы можем построить социализм. Точно также можно сказать, что в отдельно взятой компании можно настроить управление от задач. И процессно-проектная методология здесь способна оказаться достаточно весомым подспорьем, если применять ее правильно.

совместное приложение усилий

Правильно применять бизнес-процессы означает выстраивать их от задач как результатов процессов, а динамический компонент данной процедуры позиционировать как последовательность работ, но не функций. Забивание гвоздей – это функция, а забить 20 гвоздей такого-то типоразмера в размеченные по чертежу места на такую-то глубину – это уже работа. Отправлять факты – функция, а обеспечить принятие руководителем отчета о полученных по заданному списку сообщений с отражением наименования фирмы, ФИО, должности получателя и точного времени получения (отчет определенного формата) – настоящая работа.

Получается, что функция не имеет ни начала, ни конца, ее результат не определен. Это действительно навык, способность, ожидающая «своего часа» к применению. В ней совершенно непонятно, когда ее потребуется исполнять. Работа же (как динамическое действие) имеет время начала и окончания, для ее исполнения задается состав ресурсов и понятен регулярный управленческий импульс в формализованном виде. Задача, в таком случае, как статическая категория выступает как конечная точка всего процесса, в котором вся последовательность работ приводит к ее регулярному результату.

Заключение

Подведем некоторые итоги осмысленных в настоящей статье вопросов.

  1. Представляемая вашему вниманию методология жизнеспособна и в практике управления, и по самой логике. Однако внедряться и применяться она должна целенаправленно, неуклонно, но без особого фанатизма, чтобы «не наломать дров». Задания, поручения и должностные обязанности искоренять нет никакой необходимости, нужно только привести их к разумным пределам за счет увеличения доли подлинных задач.
  2. Уникальные задачи со временем их неоднократного воспроизводства начинают утрачивать часть своей неповторимости, что естественно. Решая подобные деловые задачи, мы должны понимать, что и в этом случае они тоже уникальны, поскольку сроки отличаются, и ресурсы могут быть разные.
  3. Когда повторявшиеся ранее задачи входят в цикл, возникает искушение их технологизировать для того, чтобы снизить трудоемкость решения и затраты на их реализацию. Данный процесс приводит к возникновению бизнес-процессов, которые можно считать циклически повторяющимися задачами, в то время как уникальные задачи являются проектами.
  4. Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных работ, приводящих к результату задачи процесса. У бизнес-процесса и входящих в него работ единая динамическая природа, у них есть начало, окончание и результат на выходе. Цикличность и динамичность – это новые черты, которые обретает задача проектного типа как статическая категория. В ходе таких метаморфоз проектная задача утрачивает весомую долю уникальности и черты «черных ящиков» декомпозированных подзадач.
  5. Основывать бизнес-процесс на функциях можно, но для России это не совсем подходит в силу исторически сложившейся практики их использования. Функции – это набор навыков и умений, которые исполнитель готов применить, исходя из приданных его должности (профессии) обязанностей, то есть некая способность. Составлять бизнес-процесс из способностей, все-таки, не совсем корректно.

Вернуться к оглавлению