Часть I. Базовые источники и средства управления

Западная методология управления, основанная на «лучших методиках и кейсах», по общему признанию прочно вошла в деловую практику России. Отечественная школа управления, прямо скажем, не самая отсталая в мировом рейтинге второй половины прошлого века превратилась в институт адаптации реплик западных разработок. Хорошо это или плохо? Как такое могло получиться, и что с этим нам всем делать? Давайте с этим немного разберемся и посмотрим, какими средствами управления предлагается оперировать с позиции науки и здравого смысла.

Принцип реостата

Авторская позиция Российской науки в рассматриваемой сфере, на мой взгляд, постепенно утрачивается. Собственный системный взгляд на механизмы построения преуспевающего бизнеса становится достаточно редким явлением даже в консалтинге, не говоря уже об академической науке. И возникает вопрос: а был ли такой взгляд вообще, ведь и бизнеса в советском укладе хозяйствования тоже не было? Да и подход отечественной школы имел совершенно иную природу – планово-административную.

Современные крупные и крупнейшие компании предпочитают приглашать консалтинговые компании из числа Большой четверки, чтобы получить рекомендации, так сказать, от носителей отработанной и совершенной методологии управления. Малый или средний бизнес в незначительной степени имеет доступ к системному знанию о подлинно эффективной деятельности. Он вынужден довольствоваться суррогатной, отрывчатой и весьма поверхностной информацией. Подобного рода информация в форме западных или адаптированных изданий, учебных курсов и тренингов обильно присутствует на образовательном рынке. Но какую истинную пользу она в себе несет?

С одной стороны, действительно, мы имеем дело с реплицированным знанием. Его воспроизводить «под копирку» в особых условиях нашей страны, отличных от Запада, весьма затруднительно. И надо ли быть благодарным за такое знание? Я думаю, что признательность необходима хотя бы только за то, что часть бизнеса, пусть крупного, олигополистического и монополистического на сегодняшний день выстроена по современным лекалам мирового уровня. Менеджмент таких компаний прошел Гарвард и Кембридж, его представители сами стали носителями лучших практик управления. Школы МВА, открытые в России, вольно или невольно несут крупицы, а иногда и «зерна» ценного знания в массы.

С другой стороны, а чего мы, собственно, ждали? Социалистическая идеология была де факто признана несостоятельной, а плановая экономика как доктрина проиграла капиталистической модели хозяйствования. Можно долго рассуждать о теории заговора, о роли ЦРУ, о значении личности в истории, предавшей народ и его идеалы, но очевидно одно: объективно налицо историческое поражение. Победитель получил все: разграбление экономики страны руками новоявленных, разрушение экономического хребта – промышленности и сопутствующих институтов. Об этом писалось тысячи раз.

Странно было бы, если бы в подобной ситуации настоящее знание не оказалось бы подмененным имитацией. Это же естественно, принцип «разделяй и властвуй» практически сработал, но благодаря провидению не так, как могло бы быть. Что-то очень значительное, почти метафизическое, уберегло нашу управленческую культуру. Сегодня она все-таки скорее жива, чем мертва. Более того, общаясь с зарубежными коллегами, становится очевидным, что многие менеджеры высокого уровня искренне желают делиться опытом с российскими управленцами. Как всегда, окрашивать настоящую тему только черным или белым цветом – не самое адекватное и благодарное занятие. Истина кроется где-то посередине.

реостат

Вот в этой-то середине и состоит суть текущего момента. В настоящем цикле статей я предлагаю использовать метафору ползункового реостата – прибора, с которым практически все сталкивались в старших классах общеобразовательной школы на уроках физики. Прибор позволяет менять напряжение и силу тока в зависимости от точки нахождения ползунка на стержне прибора, на котором намотана проволока с определенным сопротивлением. От выбора «места ползунка» широта взгляда на управление в бизнесе сильно изменяется.

О пользе смены точки зрения

Для того чтобы детально разобраться в сущности современного управления, я предлагаю на время откинуть в сторону «напряжение» от восприятия сложных управленческих концепций, снизить «сопротивление» академической шелухе, которое порой возникает у здравомыслящих людей. Иными словами, на нашем метафорическом «реостате» мы можем выбрать точку, близкую к сермяжной правде обычных управленческих отношений и попытаться с позиции здравого смысла переосмыслить универсальный поход к управлению.

Но перед этим еще раз вспомним, что произошло в девяностые годы. В мире развитие управленческой науки шло и идет семимильными шагами, невзирая на исторические реалии отдельных стран. При этом процесс развивается по экспоненте и очень похож на деление клеток в дрожжах. И все же он не поспевает за темпами современных событий, их смена значительно динамичнее, управленческие находки на шаг-два всегда запаздывают. А в России в ее недалекий период в реальном секторе мы объективно шагнули на десяток ступеней вниз.

1992-1995 годы – в большинстве постсоветских компаний в результате сворачивания ключевых компонентов управления сохранялись только основные бизнес-процессы и бухгалтерия. Это делалась вопреки здравому смыслу, но имело под собой и реальную основу: если деньги делались, то они делались легко, норма прибыли «прощала» ошибки. Началась приватизация предприятий, раздел собственности, рынок еще не возник. Полный разброд и шатание. Помню, как на одном достаточно крупном предприятии совещались генеральный директор, главный бухгалтер и новоявленный коммерческий директор. Решался вопрос как в условиях банковского кредита в 250% годовых взять заем в 180%, прокрутить деньги, вложив их в ваучеры и погасить задолженность с прибылью.

образы из 90-х

Какое там управление, какая эффективность? Люди на глазах из деятельных руководителей советских предприятий или кооператоров становились капиталистами. С 1995 по 1997 год произошло масштабное увеличение государственного долга за счет размещения ГКО-ОФЗ, ставшего одной из причин кризиса-1998. Десятилетие 90-х стало не только трагическим для Российской экономики, академической науке в области экономики и управления был нанесен непоправимый урон. В 2000-е годы в какое-то время стало казаться, что ренессанс реального сектора близок, но чуда не произошло.

Сейчас можно с уверенностью сказать, что многое из регулярного управления, дающего эффект на Западе, у нас работает все меньше и меньше. Выход один: изменить точку зрения, вернуться к истокам, «сдвинуть ползунок на реостате». Мы можем оглянуться и посмотреть, какими доступными и немудреными средствами мы располагаем, чтобы начать поднимать экономику. Наша страна переживает глубокий кризис самоидентификации, я в первую очередь говорю о производственных отношениях. В свое время на курсе политэкономии нас учили, что эти отношения есть суть производной от общественно-экономической формации. Но в какой формации мы сейчас живем, сможет установить только история, а достигать высот нужно уже сейчас.

Источники средств управления

Отвлечемся от бизнеса, рассмотрим типовую для современных событий ситуацию. Человек, живя в многоквартирном доме, устал бороться с произволом управляющей компании. Знакомый момент нашей действительности? Такие инициативы сейчас в России не редкость, наконец-то. Современная охлократия через систему жилищно-коммунального устройства стучится в двери почти каждого жилого дома. И часто у кого-то нервы не выдерживают, этот кто-то говорит: «Хватит! Не буду больше терпеть, пойду, подниму людей на правое дело!».

Человек встречается с соседями по лестничной площадке, обменивается переживаниями с другими жильцами в лифте и заручается их поддержкой. У него возникает надежда на успех в убеждении всех жителей дома сменить управляющую компанию. Наш герой садится за компьютер, вдохновенно печатает объявление, и на следующий день листки с призывом прийти на собрание уже висят у лифтов. Наступает день и час, наш герой спешит с работы домой, но, не зайдя в квартиру, сразу направляется к месту сбора таких, как он, владельцев жилья.

На подходе человек видит нескольких одиноко стоящих соседей, ожидающих собрания. Завязывается разговор, время идет. Минут через 20 после срока собирается небольшая толпа людей. Герой, дождавшись момента, набирает в грудь воздух и начинает свою вдохновенную речь. К концу своего монолога он обнаруживает, что другие участники собрания по парам громко говорят друг с другом, не слушая его. Инициатор собрания замолкает в растерянности, видя, что у каждого из его коллег по несчастью свои основания для обид на управляющую компанию. Они, обнаружив рядом «свежие уши», стремятся как можно быстрее поделиться своими переживаниями и чувством несправедливости.

Рождается эффект базара, когда все говорят и никто не слушает другого. Наш герой пытается перекричать толпу соседей, и кто-то, обернувшись к нему, спокойно заявляет: «Да, Вы правы, нужно искать новую компанию». И, отвернувшись, этот кто-то продолжает вещать о своих бедах. Так продолжается час, опустошенный и уставший автор сборища возвращается в свою квартиру. Больше желания добиваться правды для «этих равнодушных и инертных людей» у него нет. «Вот так и живем» – думает энтузиаст на час, ложась спать в холодной спальне квартиры с завышенными общедомовыми расходами.

собрание жильцов
Собрание жильцов по ул. Луконина 12/2. Город и автор фото неизвестны

Как вы полагаете, это описана типичная ситуация, или в жизни все по-другому? Возникает еще вопрос: а каким источником аргументов наш герой мог воспользоваться, чтобы добиться существенного результата собрания? На что он мог опереться перед собранием и в момент его проведения, чтобы дело сдвинулось с мертвой точки? Если серьезно призадуматься, то таких источников можно обнаружить четыре.

  1. Проблема.
  2. Задача.
  3. Цель.
  4. Мечта.

Каждый из указанных выше источников может быть применен как основа того средства управления, которое может оказаться действенным в совершенно разных видах бытовых и деловых ситуаций. Мне представляется, что каждый даже весьма опытный менеджер в своей жизни оказывался растерянным от того, что привычные модели управления не работают. Описанный в данном разделе пример как раз относится к разряду подобных нетривиальных моментов. Нужно обладать недюжинной внутренней силой, чтобы только на собственной энергии без подготовки сдвинуть такое общее собрание с «мертвой точки».

Источники намерения как средства управления

Каждое из обозначенных выше явлений (проблема, задача, цель и мечта) играет две роли в процедуре универсального управления. С одной стороны, данные объекты выполняют роль источников намерения и непосредственно деловых действий. Проблема, вставшая на пути человека, действительно является источником реагирования на нее. То же можно сказать и по отношению к задаче и цели, которую человек осознает для себя. Мечта не всегда является источником управленческой активности, но во многих случаях она выступает их средством и порой манипулятивным, как, впрочем, и проблема.

Мы здесь не рассматриваем вариант, когда человек берет и сам выполняет работу по предмету своего намерения от начала и до конца. Наши статьи посвящены управлению, то есть, взаимоотношениям субъекта и объекта управляющего воздействия. В прошлом разделе не случайно взят пример, когда человек ничего не способен решить один. Для реализации его желания необходимо, чтобы другие жильцы-владельцы выполнили управляемые им действия. В противном случае, смены управляющей компании произойти не может.

Представим себе еще один вариант ситуации. Волею судеб вы оказываетесь в совершенно незнакомом для вас коллективе. При этом неважно, сложился он до вашего прихода или нет. В группе людей, сидящих за большим столом, невозможно идентифицировать ни начальников, ни подчиненных. Вы только можете диагностировать, что перед вами – будущие коллеги разных возрастов, национальности, вероятно, разного вероисповедания, образования, культуры. Вопрос: как построить с этими людьми какую-либо деятельность? Каким образом вы намерены создать с ними сотрудничество?

Подобный вопрос я в своей практике задавал неоднократно в различных аудиториях. И каждый раз мы совместными усилиями приходили к одним и тем же объектам, выступающих в роли средств взаимодействия: проблеме, задаче, цели, мечте. Опираясь на них, управленец способен выстроить сотрудничество с любым коллективом, с любой группой людей и привести их к результату. Как понять, что это за средства? Можно сказать людям: мы будем решать эту проблему, и начать управлять от проблем. Можно заявить, что мы вместе достигнем решения этой задачи или такой-то цели. А можно повести их за своей мечтой, почти как Данко из легенды Максима Горького или Павка Корчагин из романа Николая Островского «Как закалялась сталь».

коллектив

В любом случае возникнет факт управления как некое воздействие субъекта (управленца) на объект (людей вокруг него) с намерением достигнуть ожидаемого результата. Я специально не упоминаю здесь слова «цель» для того, чтобы не возник эффект «масло масляное», как если бы субъект оказывал с помощью цели воздействие, чтобы достигнуть цели. Намерение – очень точное слово, определяющее состояние субъекта, который управляет. Если нет намерения, то и управления нет. В намерении есть внутренний энергетический посыл, который объекту не так-то и просто проигнорировать в случае обращений к нему.

Существенные различия базовых средств управления

Почему я веду нить рассуждений на уровне здравого смысла? Представляется, что в кризисные моменты не стоит усиленно пытаться найти ответ в курсах МВА, в сложных международных методиках и авторитетных учебниках. Нужно смело идти в сермяжную суть процесса, включать эмпирический опыт и самим воссоздавать простые, ясные объяснения того, что происходит на самом деле.

А на самом деле все предельно просто. Есть четыре объекта, которые легко установить в любом разговоре со здравомыслящими людьми. И нам необходимо выяснить, что это за понятия: проблема, задача, цель и мечта. Попытка найти удобоваримое определение в литературе здорового человека способно свести с ума. Но есть очень хороший способ отделить одно понятие от другого путем включения сравнений, метафор, чувствования на уровне ощущений и эмоций, изучения фактора времени и т.д. Эту работу мы с коллегами выполняли неоднократно, и со временем все различия данных понятий выкристаллизовались в четыре блока динамики.

  1. Субъективность или объективность самого понятия средства. Имеется в виду зависимость восприятия средства от воли или сознания субъекта управления.
  2. Эмоциональный окрас понятия. Соотношение «негатив-позитив».
  3. Уровень конкретности категории. Полюса «конкретно-расплывчато».
  4. Местоположение на временной оси. Линейка генезиса от прошлого через настоящее к будущему.

Анализируя наши средства по указанным выше критериям, было установлено, что для всех четырех понятий свойственен субъективный взгляд субъекта на средства управляющего воздействия. Например, проблема есть субъективная принадлежность сознания носителя. Если один человек озабочен проблемой, то вовсе не означает, что ее воспринимает хотя бы кто-то из окружающих. Задачи, цель и мечта также априори субъективны. Предположим, для одного человека Ferrari – мечта, для другого – цель, а для третьего – рутинная задача. Для одного человека определенная должность – мечта, а для другого – проблема, и т.д. Точно так же субъективизм средств из личного восприятия может быть перенесен на деловые отношения сотрудничества, в котором разные люди воспринимают управленческий посыл по-разному.

Восприятие эмоционального окраса средств управляющего воздействия намного сложнее. Проблема всегда вызывает негативное состояние, а иногда и дискомфортные телесные ощущения. Мечта же окрашена в яркие эмоциональные цвета, говорят, например «розовые мечты». Задачу охарактеризовать в эмоциональном плане непросто. Цель по ощущениям больше тяготеет к позитиву.

динамика универсальных средств управления
Схема отличительной динамики универсальных средств управления
(нажмите для увеличения)

Проблема, мешая в текущий момент, всегда находится на уровне «здесь и сейчас». Кажется, что ее видно конкретно и ясно, вот она перед вами. Диаметральная противоположность проблемы (мечта) находится где-то в далеком будущем, поэтому ее образ расплывчатый и достаточно туманный, как будто подернутый дымкой грез. Задача конкретна, но многое зависит от ее формулировки, задача довольно близка по сроку к текущему моменту. Цель дальше по времени и по своей метафоре (мишень) должна быть тоже конкретна, что на деле не всегда оказывается реализованным.

Задача как ключевое средство воздействия

Выявив существенные различия наших средств управленческого воздействия на объект, мы позволим себе еще глубже пойти в рассуждения об их свойствах и применимости для налаживания деятельности. Согласитесь, управлять на основе проблем можно и иногда удается достаточно результативно. Это такая деятельность, основанная на решении возникающих затруднений. Порой встречаются специалисты по поиску и коллекционированию проблем. Как правило, безделье и проблема – явления достаточно хорошо сочетаемые. Манипулятивный контекст отношений, сопровождающий управление от проблем, весьма распространен, практика перебрасывания «обезьяны с плеча на плечо» в основном в сторону шефа отрабатывается мгновенно.

Руководитель организации, в которой проблемы поставлены во главу угла, очень часто выглядит перегруженным делами трудоголиком, своеобразным «председателем колхоза», он вникает во все мелочи, суетлив. Делегирование полномочий в такой компании слабое, деятельность менеджмента похожа на бег в колесе изо дня в день. Развитие бизнеса в подобной ситуации маловероятно, поскольку текучка заедает. Проблемы тесно связаны с мечтой, которая является специфическим лекарством или способом убежать от проблем. Вспомните Манилова из «Мертвых душ» Н.В. Гоголя.

Однако есть яркие вдохновляющие лидеры, способные вести людей достаточно долго и далеко, но в смутно очерченном направлении. Они требуют энтузиазма и даже самоотверженности от соратников и подчиненных, ради светлого будущего и высокой идеи. Мы где-то подобное относительно недавно слышали, лет так 25 назад, помнится, закончилось это весьма плачевно. Мечты и проблемы как средства управления для управляющего безответственны и в определенной мере удобны, вот только в 95% случаев они ведут в никуда.

средства управления с границей между задачей и целью
Модель генезиса средств управления с границей между задачей и целью
(нажмите для увеличения)

Выполняя нехитрые рассуждения, можно выяснить методом исключения, что в управлении коллективом, людьми легко опираться на проблемы и на мечту, но ставку делать на них не стоит. Нельзя же каждый день в контакте с подчиненными оперировать миссией и видением. Без проблем в практике не обойтись, но их в мир деловых отношений можно впускать только эпизодически, когда это действительно необходимо (авария, серьезный просчет и т.п.). Тогда возникает вполне естественный вопрос: что избрать в качестве ключевого средства: цель или задачу?

В материалах нашего сайта мы касались неоднократно сущности отличий задач и целей. И в настоящей серии статей я предлагаю на время абстрагироваться от действительной разницы между данными понятиями. Объективности ради, не будет столь уж большим нарушением сказать, что большая по масштабам и отдаленности задача – это цель, а маленькая цель – это задача. Ведь согласитесь, провести линию разграничения, где заканчивается первое и начинается второе, при обыденном сознании не так уж и просто. Поэтому мы условно в наших статьях будем считать, что оперируем средствами управления – задачами, а цели временно отставим в сторону.

Заключение

Подведем промежуточный итог в нашей истории про то, каким средством управления в современном деловом мире можно результативно и эффективно пользоваться. В ходе осмыслений мы выяснили ряд интересных моментов.

  1. По линии «проблема – задача – цель – мечта» выстраивается генезис от конкретики к расфокусировке видения, от текущего момента в будущее, от негатива к позитиву.
  2. Работать с проблемами на их низовом уровне возможно, но бессмысленно. Сразу оговорюсь, что речь не идет о проблемах концептуального восприятия бизнеса, социальных систем и т.п. Во-первых, возникает негативное ощущение, во-вторых, мы находимся в настоящем времени и вырваться вперед не можем. Поток проблем засасывает и становится бесконечным.
  3. Нужно понимать, что «текучка», из которой состоит 95% деятельности организации, основана на ментальности работы с претензиями, что отчасти неизбежно, но не конструктивно. Отказ от проблем в организационном аспекте не означает, что у каждого конкретного сотрудника отсутствуют личные проблемы. Вместе с тем, люди, занимающиеся управлением, способны решить, что проблемы как таковые не следует рассматривать как предмет управленческих отношений в коллективе.
  4. С мечтой работать удобно, потому что красиво и безответственно. Совершенно спокойно с позиции низкого нравственного уровня можно оговорить человека, ибо мечта неконкретна. Легко людей послать туда, не зная куда, и спросить за то, не зная за что. Но есть и обратная сторона медали: у подчиненных появляется искушение маневрировать, увиливая от результата и задавая в нужный момент вопрос: «А вы что имели в виду?». Это получается не дело, а игры. Все мы встречали руководителей, которые такие игры любят.
  5. Задачу и цель в большинстве случаев можно рассматривать как синонимы, поскольку они тесно связаны между собой родственной природой. Среди них мы совершенно произвольно выбираем одно средство (задачу) и работаем с ней.
  6. Проблемы и мечта тоже связаны друг с другом. Мечта зиждется на поле проблем, выступая неким лекарством проблемной симптоматики. Перманентный негатив как бы уравновешивается радужным и туманным позитивом.
  7. Постановка задач – это деловое созидание будущего и развитие. В пику этому, решение проблем – приковывание внимания к настоящему и неизбежная деградация.

В следующих статьях серии мы рассмотрим понятие задачи и ее основные критерии, определимся с тем, как можно выстроить усовершенствованную парадигму управления, опираясь на этот знакомый и, одновременно, незнакомый инструмент. Мы постараемся тщательно разобрать этику отношений между руководителем и исполнителем в модифицированной методологии управления. Попробуем осмыслить историю формирования деловых отношений в нашей стране в связи с рассматриваемым вопросом. Целый блок статей мы посвятим развитию задачного контекста управления в проектную и процессную формы. Наконец, выполним попытку прогноза и ответим на вопрос, что может ждать отечественное управление, если мы решим опереться на собственные силы, опыт и вековую мудрость.

Вернуться к оглавлению