Впервые я услышал о профессии «проект-менеджер» в 1997 году, прочитав переводную книгу «Мир управления проектами», которую мне подарил профессор Баев Л.А., заведующий кафедрой «Экономика промышленности и организация производства» ЮУрГУ (г. Челябинск). В начале 90-х в ВУЗах страны действовала российско-американская программа «Подготовка проект-менеджеров для России», и некоторые ученые экономического профиля попали в эту программу. В дальнейшем отдельные экономические кафедры страны своей специализацией избрали экономику инвестиций, базовой частью которой стало проектное управление и сопутствующие дисциплины.
Это было время больших надежд и неоправданных ожиданий. Но в нашем мире новое далеко не всегда приходит гладко. Жизнь показывает, что для внедрения в практику бизнеса новых методов управления, а тем более целой концепции, нужны не только знания, но и серьезная эволюция культурного слоя. Во всяком случае, у проектного образования уже рыночной формации за плечами более 20 лет интересной истории. Но неужели только западная мысль была носительницей проектной идеи? А что происходило при Советском Союзе в данном направлении? До 1985 года можно назвать четыре результата, которые язык не повернется назвать аутсайдерскими:
- Разработка и испытание атомного и нейтронного оружия.
- Советская ракетно-космическая программа.
- Системы АСУ на базе комплексов ЭВМ семейства ЕС.
- Программы территориального и отраслевого развития на базе программно-целевого подхода.
Еще с 1967 года советские ученые начали принимать участие в конгрессах ИНТЕРНЕТА – организации прародительницы современного IPMA (Международной ассоциации управления проектами). В 1990 году в СССР была учреждена Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», которая в 1991 вступила в ИНТЕРНЕТ. В 1999 году состоялась первая сертификация специалистов по управлению проектами по стандартам IPMA в России. В настоящее время разработан и действует стандарт «Национальные требования к компетентности специалистов» (NCB SOVNET 3.1, создан на основе ICB IPMA Competence Baseline. Version 3.0).
Однако ICB IPMA – это не единственный международный стандарт, которым пользуются в настоящее время менеджеры проектов России. Не меньшее распространение, и, возможно, даже большее признание имеет другой стандарт Американского института управления проектами PMI. В текущий момент специалисты используют 5-ю версию Руководства ANSI PMBoK Guide, на выходе 6-ая версия. Отличия между стандартами принципиальные. Если в Руководстве PMBoK во главу угла выдвинуты требования к процессам управления проектами, то в PM ICB IPMA (НТК) сформированы требования к квалификации менеджера проекта.
Сертификация профессиональных специалистов набирает популярность в нашей стране. Мероприятие это не из дешевых, но позволяет поднять свой статус в глазах потенциального работодателя, подтвердить свою компетентность, обеспечив себе соответствующую планку дохода. Помимо PMBoK и НТК потенциал развития и применения имеют также ISO 21500, британский PRINCE 2 и отечественные ГОСТы, но масштаб их применения пока более локализован по сравнению с двумя основными стандартами. Роль стандартов управления проектами в деятельности PM высока, но и переоценивать ее не стоит. Содержательность и успешный опыт в действиях руководителя проектов имеют ключевое значение.
В своей практике я неоднократно встречал весьма квалифицированных менеджеров, которые, не имея глубоких теоретических знаний, но обладая значительным отраслевым опытом, добивались уникальных проектных результатов. Могу с уверенностью заявить, что иногда лидерская харизма и готовность без оглядки идти во все новое и неизведанное способны с лихвой покрывать недостатки знаний. И совершенно очевидна обоснованность отведения Национальными требованиями к компетентности двух блоков поведенческой и консенсуальной компетентности к числу основных аспектов состоятельности проектного руководителя. Действительно, среди ключевых черт специалиста названы:
- лидерство;
- вовлечение и мотивация;
- самоконтроль;
- уверенность в себе;
- открытость;
- ориентация на результат;
- продуктивность;
- этика;
- ориентация на проект и т.д.
Мне представляется, что российский проект-менеджер обладает (по сравнению со своими европейскими и заокеанскими коллегами) рядом особенностей, связанных с национальным характером. Во-первых, часто наш человек может пренебречь формальной стороной дела ради результата. С одной стороны, это не очень хорошо, поскольку страдает соблюдение регламентов. Но с другой стороны, если профессионал видит более оперативный и оптимальный путь к результату, он намеренно «срезает углы». На мой взгляд, это весьма ценное качество россиянина.
Во-вторых, часто приходится сталкиваться с самоотверженностью наших проектных руководителей. Это настоящие «достиженцы», они могут не считаться с личным временем и стоически преодолевать сопутствующие трудности. Что греха таить, среда бизнеса в России непростая. Средства выделяются и распределяются не так, как планировалось, каждый функциональный лидер – маленький «королек», поставщики и подрядчики не блещут обязательностью и т.п. Я, возможно, и ошибаюсь, но думаю, что истинным является утверждение, что творческая смекалка у российских менеджеров выше. Ведь не зря говорят: «Голь на выдумки хитра». И это третий момент наших отличий.
Завершая небольшой рассказ о PM в России, отмечу, что руководители проектов – это люди с особой ментальностью и философией. В какой-то момент своей жизни они осознали, что находиться в ежедневной, пусть стабильной, но весьма скучной рутине, им становится невыносимо. Они – подвижники развития дела, потомки и приверженцы мужества и целеустремленности легендарных Данко, Корчагина, Королева. Это люди, которых не пугает неизведанное, драйвом для них служит то, что «они двигают Мир от себя». И, как правило, если они честны перед собой и коллегами, а внутренняя культура их совпадает с культурой компании, таких PM рано или поздно ждет успех.
Подготовил Искандер Султанов