Часть III.I. Тонкая настройка методики управления от задач
Методика управления от задач базируется на определенной идеологии, на целостной и логически выстроенной парадигме формирования деловых отношений между людьми. В группе людей всегда один человек берет на себя роль постановщика задач, а другой – ответственного ресурса. Это такой же естественный порядок вещей, как и законы мироздания. Методология, которую мы начали рассматривать в предыдущих статьях серии, имеет массу нюансов, без учета которых весьма сложно добиться безупречной ее реализации на практике. Представляю вашему вниманию статейный блок из трех разделов, в котором мы разберем эти нюансы и тонкие моменты.
- Пролог. Знаки лезвий нашей истории
- Часть I. Базовые источники и средства управления
- Часть II. Понятие задачи как средства управления
- Часть III.I. Тонкая настройка методики управления от задач
- Часть III.II. Тонкая настройка методики управления от задач
- Часть III.III. Тонкая настройка методики управления от задач
Интересные вопросы и ответы
Есть занимательные вопросы, которые, на мой взгляд, приводят во всей совокупности к выводам о задачной природе отношений между людьми в нашей стране (не функциональной, не феодальной и не капиталистической сущности). Сначала сформулируем эти вопросы.
- Почему древний человек в единоборстве с природой оказался успешен и вышел стратегическим победителем?
- Почему за более чем тысячелетнюю историю нашей страны она ни разу не была покорена извне и не потеряла свое основное наследие? В чем сила русского начала нации? Как это связано с делом?
- Почему в нашем народе так популярны сказки про Ивана Царевича, Василису Прекрасную и Кощея Бессметного? Почему былинного Илью Муромца чтут и помнят люди?
- Почему подлинно успешные люди немногословны? Где секрет их продуктивности и деловитости?
- Почему очень быстро удавалось решать колоссальные по сложности задачи в 40-е – 50-е годы в Шарашкиных конторах?
- Чем успешны криминальные структуры в нашей стране? Почему они вообще результативны? Почему в их деятельности отсутствует такое понятие, как «невыполненные задачи»?
- Остались ли еще шансы воспроизвести все это (пункты 1-6) в созидательном русле во имя нации и каждого из нас в отдельности?
Если бы у нас на эти вопросы были готовые ответы, то мы уже являлись лидерами шестого экономического уклада, и речей на уровне Германа Грефа о том, что мы отстали навсегда, с высоких трибун не звучало бы. Я лишь позволю себе выразить далеко не бесспорную позицию о том, что издревле наши предки владели особым искусством и этикой формирования таких деловых отношений, которые приводили к безусловному исполнению задач. И неважно, какого характера это были задачи, исторического ли значения или элементарного уровня. При всей суровости внешних обстоятельств их объединяло одно – величайшая преданность делу, ответственность за результат ключевых задачных ресурсов (людей).
Я приведу один яркий пример подобных отношений. В фильме «Андрей Рублев» режиссер А. Тарковский рисует перед нами черно-белую картину средневековой Руси XV века. В кульминационной новелле фильма есть интересный сюжет, связанный с изготовлением колокола в восстанавливаемый суздальский храм. Сотник Великого князя Степан ставит подмастерью Бориске задачу отлить главный храмовый колокол по утраченной мастерами традиции. Гений художника Тарковского ярко выражен в демонстрации зрителям того внутреннего переживания и порыва, которым был одухотворен еще практически мальчик Бориска. Напряжение от ответственности в подростке оказалось столь велико, что он срывается в истерический плач после того, как чисто и басовито зазвучал голос его творения.
Мальчик в мартовской грязи, старики у станков в Великую Отечественную, парни в бою у афганского Саланга – это звенья одной цепи. Для меня в описанном эпизоде картины проявился подлинный национальный характер, который до сих пор живет в душах наших сограждан. Выходит, что получить однозначные ответы на заданные выше вопросы просто так не получится. Они носят очень глубокий и порой риторический характер. И все же, ответы по ряду ключевых моментов мы сможем с вами получить в следующих разделах статьи.
Еще раз о формулировке результата
Почему важно конкретно формулировать задачу, вернее, ее результат? Если точности достичь не удается, и вы говорите о задаче с исполнителем, то уже ощущаете большой потенциал для манипуляций, который в ней заложен. Такое мимолетное видение практически всегда возникает у управленца, если он не доработал с формулировкой. Даже не дожидаясь срока, постановщик может наблюдать, что решение зашло не туда. Возникают споры, которые могут оказаться выгодны для каждой из сторон: либо для того, чтобы не платить, либо для того, чтобы не делать.
Результат в подобной ситуации возникает неочевидный: либо задача оказывается невыполненной, либо выполненной, но вопреки некорректности постановки. Отсюда выясняется закономерность: чем точнее формулировка задачи, тем труднее в нее попасть, но зато споров возникает меньше. Напротив, чем более размыта формулировка, тем легче попасть в область результата. Однако тем больше возникает споров и разногласий в конце срока.
Вообще же, манипулятивный аспект в деловых, а вернее в производственных, отношениях нужно максимально исключать, и задачный контекст может выступать здесь мощным подспорьем. В развитых корпоративных культурах порой вырабатываются некие неформальные правила, которые мешают. Есть, например, такая распространенная фраза: «Пойду, сдам отчет, начальству должно понравиться! Оно сегодня в настроении!». Подобная фраза – специфический базис лояльности, но к подлинному делу это отношения не имеет, поскольку подменяет настоящие деловые отношения суррогатными.
В таких ситуациях предполагается, что один и тот же результат, представленный в разное время и при разных внутренних состояниях постановщика, может иметь разную оценку. Как такое возможно, если правила управления от задач соблюдены? Следует спрашивать не за действие, не за сопутствующую представлению атмосферу, а исключительно за результат, параметрически однозначный.
Вспомним пример из бытовой жизни, с которым сталкивался каждый, – ремонт квартиры. Сколько обычно «копьев ломается» вокруг простой, казалось бы, незамысловатой задачи? Огромное множество, потому что сферу результата очертить весьма непросто непрофессионалу. Именно поэтому я ценю возможность привлечения дизайнеров для планирования задачи отделки помещения. Ведь за счет возникающей конкретности, цифровой определенности по десяткам, а то и сотням параметров, ремонт для подрядчиков выглядит значительно более ответственным мероприятием. Однако заказчик однозначно выигрывает, а все возникающие споры сводятся на нет.
Если у задачи есть ответственный ресурс, то верно ли будет считать его виноватым за «завал» задачи? С одной стороны, человек-ресурс, не достигший результата по принятой им задаче, нарушил микроконтракт. Он уже и сам вынес себе оценку. Однако вина все равно остается на постановщике, ведь это он осуществил ненадлежащий выбор человека, который должен был быть сначала способен, а затем настолько ответственен, чтобы задачу выполнить.
Что такое ответственность?
В задачной парадигме слово ответственность занимает одно из ключевых положений. Для осмысления понятия слова «ответственность» нам нужно увидеть, чем отличаются сложившаяся со времен СССР административно-командная, сменившая ее затем рыночная концепция и рассматриваемая здесь методология. И в плановой экономике, и последние десятилетия в отношениях руководства и подчиненных де-факто право отказа от исполнения задач, поручений, заданий отсутствует. В задачном методе управления имеются отличия от ставшего традиционным подхода на уровне тонкого тюнинга.
Почувствуйте разницу: ответственность в задаче предполагает право принять ее ответственным ресурсом к исполнению и обязанность выполнить ее, не ссылаясь ни на какие проблемы. Иными словами, есть право принять, и есть право отказаться. Это, на мой взгляд, радикальная новация. В части принятия есть послабление и либеральный подход к выбору решения. Однако в части исполнения подход предельно жесткий: обязанность достичь результата, несмотря ни на что.
Явление безответственности активно развивается во многих отечественных компаниях. У этого несколько причин: и коррумпированность реального сектора экономики, и иждивенческий настрой нового поколения персонала, и выхолащивание сути управления принципом «разделяй и властвуй!». Приглашаю взглянуть на данную проблему несколько шире, не только с позиции дела. Мы часто выступаем постановщиками задач без должной силы намерения ее решить. И вот с такой вялой собственной позицией мы призываем потенциального исполнителя и говорим: «Возьмись!». А перед нами такой же человек, который, вероятно, и опыта необходимого не имеет, и личная сила у него не на должном уровне.
И мы делегируем решение задачи тому, кто сам не уверен в собственных силах. Кому мы в этот момент лицемерим? Себе. В этот момент должен возникнуть серьезный вопрос внутри: или нам это не очень-то и надо, или мы из-за своей нечеткой внутренней позиции предлагаем себе за него его работу сделать? И тут человек перед нами может задать вопрос: «Я, конечно, попробую, но если что, вы мне поможете?». Все! Приехали! Вот она, чистой воды манипуляция. И что, скажите на милость, в этой ситуации делать с искушением поддержать подчиненного?
Вам в этот момент заявили, что про человека как ответственного ресурса в задаче вы можете забыть. А как же другие задачи? Вы все их сами и будете исполнять за подчиненных, еще и выплачивая им регулярно зарплату? Отлично! С этого момента и включается контекст управления от проблем, или, что еще хуже, от мечты. Соглашаясь на помощь, вы переносите манипуляцию в будущее, воспитываете в исполнителе проблемоносца, который обязательно будет искать возможность в трудную минуту разыскать вашу ушную раковину и прокричать туда: «У нас проблемаааа!».
Право отказаться от выполнения задачи – это величайшее право ответственного человека. В парадигме управления от задач мы обязаны это право человеку дать, иначе мы лишаем его ответственности за нее. Причина отказа значения не имеет никакого. Человек может себя чувствовать неважно, он может собираться уволиться и уехать в другой город. В современном мире возможно все. При этом работник не готов озвучивать причины отказа вслух. Потенциального ответственного ресурса спрашивать, почему он отказался, не следует. Руководителю нужно мужество, чтобы не делать этого. Спросил о намерении один раз, предложил в другой, серия отказов – и нужно принимать решение по человеку, он сам все прекрасно понимает.
Руководитель и его задачи
Руководитель в современной организации – это, прежде всего, лидер. У него должно быть внутреннее целостное восприятие действительности. Он должен обладать определенным запасом личной силы, что выражается в ощущении связи событий деловой жизни с его ценностями и миссией. В своих задачах лидер выражает свою волю из состояния ощущения такой связи, свое «хочу». Вокруг него вполне естественно и практически всегда выстраивается иерархия людей. Ближние члены иерархии обладают чуть меньшим уровнем личной силы, ниже – еще меньшим и т.д. Обычно люди подобные вещи чувствуют по наитию, ошибки случаются редко.
Идеальных лидеров в деле встретить очень сложно, их, как правило, заносит очень высоко. Я слышал только о нескольких, их имена украшают тысячелетние религии. Но в обыденной практике все лидеры не лишены хотя бы тонких, но искажений, поэтому и случаются управленческие ошибки, компании угасают так же, как и звезды. Тем не менее, технология и искусство управления от задач является той поддерживающей силой, которая способна многие управленческие неточности нивелировать, а некоторые ошибки и предотвратить, например, ошибки мотивации.
В предыдущем разделе мы говорили о праве ответственного ресурса отказаться от выполнения задачи. Как же в этом случае мотивировать персонал на продуктивную деятельность? Но дело-то в действительности существенно проще – не надо ничем мотивировать. «Моя задача – это мое хочу. Я предложил: хочешь – делай, не хочешь – не делай! Найду другого!». Часто отказ от подобной внутренней позиции постановщика вызван страхом, иногда даже неосознанным, что людские ресурсы у руководителя ограничены, но это иллюзия. Поэтому и намерение превращается в вялый посыл, потому что эмоциональный уровень неадекватен событиям.
Возникают весьма резонные вопросы к сотрудникам: «Вы на работу по разнарядке устраивались или насильно, по принуждению? Почему вы свое право быть ответственными работником не отстаиваете с течением времени? Разве вас лишили его трудовым контрактом, или, вероятно, вы сами так решили, потому что выгодно?». Искушенный менеджер подумает о таких вопросах: что за провокация? Так ведь и коллектив весь можно распустить. Из зоны страхов, конечно, можно распустить, а из зоны делового намерения можно не только собрать, но и консолидировать.
Дело любого руководителя: взять свои задачи и переложить их на плечи своих подчиненных, а не наоборот. В противном случае, он все будет делать сам, хотя, конечно, его сотрудники будут «помогать». Он им будет платить зарплату, и, по большому счету, не справится с тем валом рутины, который на него свалится. С позиции рассматриваемой концепции управлять – это и значит, ставить задачи. Компания в этом случае начинает представлять собой сообщество людей, объединенных задачами созидания, а не имитацией активности.
Получается, что образ настоящего руководителя – лидер, сидящий за большим столом, раньше заваленным кучей бумаг, а теперь рассматривающий только один лист со списком задач, которые выполняются. Представьте, что произойдет, когда все ваши задачи начнут выполняться. Их станет значительно меньше, они будут ставиться только один раз, и результаты начнут появляться в срок. Фантастика? Об этой «фантастике» и идет речь в представляемой вашему вниманию парадигме.
Как взаимосвязаны ответственность и риск?
Постановщик решает в ходе управления свои задачи или задачи, спущенные сверху и ставшие для него своими. Потенциальные ответственные ресурсы в сознании также имеют собственные, невербализуемые задачи. Люди хотят учиться на практике, делать карьеру, добиваться авторитета, иметь опыт решения все более сложных и дорогостоящих задач. Возможно, они мечтают открыть в будущем свою компанию по профилю, близкому к той области, в которой действуют в текущий момент. Такое намерение естественно для человека и заслуживает уважения.
Наступает момент, когда сотруднику поступает предложение принять к исполнению задачу, которая в той или иной степени соответствует его внутренним потребностям и ценностям. И тут человеку предстоит выполнить еще одну сверку, но уже не с ценностями, а со своими возможностями. Следовательно, включается механизм такой человеческой добродетели, как ответственность. Ответственных людей мы встречали в своей жизни, далеко не всегда им удается добиться заслуженного признания и благосостояния, но уважением они пользуются непременно, независимо от того, какого рода «-изм» присутствует «на дворе».
Соответственно, сотрудник берет паузу на размышление. Он обращается к своему внутреннему миру и осмысляет свой прошлый опыт, силы, возможности, ресурсы, которые ему могут потребоваться (временные, человеческие, материальные, финансовые). Человек оценивает бюджет и риск, связанный с достижением результата задачи. Если сама задача должна быть инициирована постановщиком, то ее бюджет – это прерогатива ответственного ресурса и никак иначе.
Если постановщик ставит задачу в форме бюджета, то эти действия ошибочны. По существу, бюджет задачи – это и есть условная стоимость ответственного ресурса, который способен или не способен успешно закрывать задачи различной финансовой емкости. Бюджет задачи – это предмет деятельного торга с двух сторон по инициативе ресурса. В него закладываются и интерес сотрудника, принявшего задачу на себя, и все остальные ее издержки, включая ресурсы и зарплаты (доходы) других исполнителей. Сюда также могут входить траты, связанные с обучением, наймом исполнителей, работой с субподрядчиками и т.д. – все то, что с его точки зрения необходимо для успешной реализации.
Под рисками мы будем понимать вероятность наступления событий, способных повлиять на результат задачи. В основном такая вероятность носит в себе черты угрозы, но может быть и шансом в случае, если развитие событий будет благоприятным. Ответственность сотрудника напрямую связана с его способностью идентифицировать и оценить риск по задаче. Потенциальный ответственный ресурс вправе, если он усматривает в формулировке непреодолимый риск, выставить постановщику дополнительные условия, при которых, на взгляд сотрудника, задача становится выполнимой.
С другой стороны, если работник, которому предложена задача, оценил все риски, и, тем не менее, дает согласие на ее исполнение, он должен отдавать себе отчет, что безусловно становится обязанным достичь результата, не ссылаясь ни на одно обстоятельство. Это ключевой момент понятия ответственности в задачах. Ответственность – это мера свободы ответственного ресурса в его праве выбора. Чем выше ответственность, тем и риски выше.
Как процедурно выглядит постановка задачи?
Для наглядности вновь обратимся к примеру «ремонт квартиры». Вы постановщик задачи, располагающий качественно разработанным дизайн-проектом. Таким образом, можно считать, что с формулировкой задачи у вас не будет затруднений. Допустим, она будет выглядеть так: «Обеспечить в срок N подписание акта сдачи-приемки квартиры с ремонтом, выполненным в полном соответствии с видами интерьеров, схемами коммуникаций, подключений и спецификациями дизайн-проекта от 23.04.2017 г. (автор-дизайнер по интерьерам Y)». Далее более подробно рассмотрим фазу «жизни» задачи от момента постановки до выдачи результата.
Шаг первый. Поиск потенциальных ответственных ресурсов среди мастеров ремонтных бригад и компаний, занимающихся ремонтом. Воспользуемся рекомендациями дизайнеров, друзей и предложениями со свободного рынка. Допустим, мы отобрали 9 кандидатов на роль ответственных ресурсов. Попросили посмотреть готовые объекты, являющиеся результатом предыдущих проектов отделочников, поговорили с заказчиками этих объектов, остались довольными образами и рекомендациями по 5-ти исполнителям. Встретились и передали задачи с копиями дизайн-проекта.
Шаг второй. Первичные переговоры с потенциальными подрядчиками. Допустим, все пять кандидатов на роль ответственных ресурсов не заняты в планируемый период и могут выполнить работы в полном объеме. Но двое из них выставили дополнительные условия по задаче, которые оказались неприемлемыми. В одном случае условия предусматривали серию промежуточных согласований и замену материалов, а во втором перекладывали ответственность за транспортировку на заказчика. Каждый из оставшихся 3 кандидатов представил свой вариант бюджета задачи.
Вопрос: является ли представленный подрядчиком бюджет свидетельством о реальности решения задачи?
Ответ: нет, не является. Можно добиться результата в одном случае с минимальным бюджетом и не добиться с максимальным в другом, хотя реальная картина может выглядеть и диаметрально противоположным образом. Тогда как поступить, как осуществить выбор?
Шаг третий. Попросить потенциальных подрядчиков декомпозировать задачи, т.е. разбить их на задачи более низкого уровня, решение которых автоматически приводит к результату задачи 0-го уровня. При этом стоит предложить разбиение выполнить до второго уровня вложенности включительно. Как правило, потенциальные ответственные ресурсы в первый раз предлагают самое лобовое и самое дорогостоящее решение. Уведомив подрядчиков о конкурсе можно на очередной встрече спросить: «Скажите, а второй вариант решения той же задачи Вами предусмотрен? А еще есть альтернативы?». Вы, наверное, подумаете, что я издеваюсь? В условиях абсолютной конкуренции вовсе нет, это нормальная практика постановки и контрактации под задачу. При этом вы еще решения по подрядчику не приняли.
Шаг четвертый. И вот вы настроены выбрать ответственный ресурс и заключить с ним сделку. Перед вами лежат 9 вариантов декомпозиций (по три от каждого кандидата). Какой вариант выбрать, на что опереться? Правило предельно простое: выбирать нужно то предложение, которое нравится. Тут вполне можно довериться своей интуиции, чувствованию, что данный подрядчик более всего проникнулся интересами заказчика, составив подробную развертку задач, из которой очевидно, что он справится.
Особенно это явно выражено, если декомпозиция задач окажется близкой к настоящей методологии по формулировкам. Если же у вас останется ощущение, что ни один из вариантов вас не устраивает, смело начинайте отбор кандидатов заново, такая «игра стоит свеч», поскольку рынок отделочных услуг высококонкурентен, а ценность ваших интерьеров весома. Чем же отличается метод постановки и контрактации задачи внутри компании от отношений с внешним подрядчиком? Немногими, но специфическими нюансами.
Загрузка...