Часть V.II. Как из задач рождаются процессы бизнеса?

Продолжаем разговор про бизнес-процессы как естественное продолжение задачной парадигмы управления в контексте стабильного решения регулярной циклической задачи. Почему естественное? Потому что хозяйственный кругооборот, как повелось, разбивается на циклы, связанные с временной единицей отсчета: декада, месяц, год, либо устанавливаемые требованиями технологии производства. Далее наша парадигма в большей степени начинает походить на рекомендованные западной управленческой школой подходы.

Как можно оформить бизнес-процесс?

Как вы, наверное, заметили, в наших статьях мы стараемся остаться на идеологическом уровне, потому что стремимся нащупать зону обобщения в вопросе, как нам обустроить дело в России. Очень легко уйти в частности и трудно остаться в цельном восприятии ситуации. Поэтому мы разбираем принципиальные и достаточно универсальные вещи, хотя без примеров не удается обойтись. Для этого иногда легче обратиться к истории, но углубляться в специфику современной политики не хочется. Это деструктивно.

Ждать милости от природы и реальной поддержки от власти в последнее десятилетие не приходится, нужно искать средства для выживания и развития в собственной ресурсной и знаниевой базе. Хорошо, что в открывшемся окне возможностей в 90-е годы было не только негативное, но и пришла хоть и урезанная, но весьма полезная информация, которая обогатила менеджмент. Наша задача – умело пользоваться тем, что есть. Также мы не можем ссылаться на опыт конкретных компаний, хотя он, безусловно, имеется. Но подобная практика сугубо индивидуальная, кроме того, зону успеха далеко не все намерены выставлять напоказ. И это вполне разумно.

Напомню, что в циклически повторяющейся задаче, коей является бизнес-процесс, мы на творчество не хотели бы тратить усилия, время и деньги. Поэтому, обработав имеющийся у нас статистический материал, создаем те самые процессы как цепочки взаимосвязанных работ. Но для этого мы должны оперировать определенными правилами построения таких цепочек. Иными словами, мы должны знать, как оформить и представить последовательности действий, чтобы они были наглядны и соответствовали определенным общепринятым договоренностям в деловом сообществе.

В мировой бизнес-среде за последние три десятилетия утвердился целый ряд методик, опирающихся на визуальное, графическое представление бизнес-процессов. Такая форма выражения выгодна тем, что инициирует правополушарное восприятие людей (интуитивно-творческое) в отличие чистого интеллектуального понимания. Мы, конечно же, могли бы описывать процессы в текстовой или графической форме. Однако углубленное абстрактно-образное видение процессных действий и событий несет в себе на порядок больше информационной силы и нюансов. Метод визуального описания опирается на целую систему условных обозначений, подчиненных особым правилам, называемую нотацией. Среди значительного числа нотаций давно стали традиционными такие методы, как:

  • IDEF0;
  • IDEF3;
  • BPMN;
  • EPC и другие.

Среди наших целей нет потребности выяснять достоинства и недостатки той или иной нотации описания и представления процессов. Это прекрасно сделают авторы нашего сайта в соответствующем его разделе. Но базовые принципы описания нам, все же, целесообразно повторить. И сделаем мы это на примере самого классического и распространенного метода – IDEF0.

Элементы моделирования процессов

Как вы уже поняли, в настоящей методологии управления от задач среди составляющих бизнес-процесса мы рассматриваем не функции, а работы. Как обычно, стандарт IDEF0 был разработан, исходя из военных потребностей в США еще в 1981 году для автоматизации ВПК. Сам метод моделирования предельно прост, но в простоте иногда случается гениальность, что вполне можно сказать и про IDEF0. Визуальная модель метода состоит всего из пяти ключевых элементов.

  1. Блок работы (на Западе и часто в России его называют «функциональный блок»).
  2. Вход или входы (первичный и вторичные) – всегда примыкают к левой стороне блока работы.
  3. Выход или выходы (первичный и вторичные) – всегда выходят с правой стороны блока работы.
  4. Управление, которое всегда спускается сверху.
  5. Ресурсы или механизмы, которые, являясь базисом работы, «подпирают» ее снизу.
модель бизнес-процесса верхнего уровня
Модель бизнеса-процесса верхнего уровня в нотации IDEF0

Слева всегда вход, а справа – выход. Название процесса традиционно связано с выходом, что тоже вполне логично. Мы делаем работу ради результата, а выход и есть результат. Указав результат, мы закладываем или через отглагольное существительное, или несколько иным образом «название процесса или название работы». Смешно называть процесс иначе, если его результат совершенно не вяжется с названием. Поэтому наши активность и работы связаны с результатом, ради которого эта деятельность и существует. На входе указывается то, что в ходе работы мы модифицируем, превращая в выход. Типовые примеры:

  • заготовка;
  • количество деталей;
  • товар;
  • клиенты;
  • документы.

Иными словами, вход – это любые материальные или информационные носители, которые в ходе осуществляемой деятельности преобразуются в результат или в выход. Управление – это те правила и нами собранная статистика (принципиальное новшество, отличающее бизнес-процесс от другой регламентированной процедуры), опыт, которые удалось задокументировать, оформить. Правила, по которым специалист, выполняющий работу или процесс, знает, что делать, чтобы получить ожидаемый результат. Это некие формализованные правила его достижения.

Примерами управления выступают:

  • регламенты работы (правила);
  • технологические чертежи;
  • инструкции по эксплуатации;
  • прайс-листы;
  • математические расчеты или алгоритмы расчетов (т.е. все то, что должен знать допущенный ресурс, выполняющий работу, чтобы грамотно ее выполнить);
  • приказы;
  • распоряжения.

Ресурсы – это то, что мы используем для реализации работ. Здесь под ресурсами понимаем не ответственность как таковую, а некие материально-стоимостные потоки, которые применяются в деле. Под ресурсами понимаются:

  • рабочее время и тарифная сетка конкретно взятого специалиста;
  • амортизация использованного оборудования, которое применено для решения задачи;
  • стоимость материалов, запасных частей, которые используются для производства работ и в конечном итоге попадают в совокупную стоимость результата.

Таким образом, себестоимость процесса на выходе – это себестоимость на входе плюс используемый ресурс. Есть специализированная методология Activity Bаsed Cost, которая позволяет анализировать затраты, базирующиеся на работах. Мы оцениваем реальную стоимость тех ресурсов, которую использовали в выполненных действиях для реализации выхода. То есть никаких накладных и прочих дополнительных затрат здесь не присутствует. Добавленная стоимость – это как раз стоимость использованных в процессе ресурсов. Наш российский аналог метода ABC – функционально-стоимостной анализ.

Декомпозиция и виды процессов

Помните, в материале про задачи мы говорили об инструменте «Дерево задач»? Подобное дерево строится и в методологии моделирования IDEF0. Под декомпозицией бизнес-процесса мы понимаем механизм его разбиения на работы с установленной глубиной вложенности. Смысл декомпозиции, как и в случае с задачами, состоит в том, чтобы обнаружить более простые элементы для работы, по которой мы не можем сформулировать, каким образом ее выполнять, не попытавшись ее разбить. Если регулярно получаемый результат выполнения работы нас устраивает, необходимости в дальнейшей декомпозиции нет.

модель поступательной декомпозиции бизнес-процесса
Модель поступательной декомпозиции бизнес-процесса, входящих в него работ и т.д.
(нажмите для увеличения)

Как только нас перестает устраивать низкая предсказуемость на выходе, мы подключаем декомпозицию. А не устраивать нас может один из трех типовых параметров: время выполнения работы (процесса), стоимость того и другого или качество. Нам нужно выявить, где, в какой из внутренних последовательностей работ, вплоть до элементарных операций, возникает тот «минус», который не может нас устроить. Таким образом, декомпозиция процесса требуется в случае, когда мы хотим заранее увидеть отклонения от нормы, чтобы совершить действия по исправлению ситуации. Иногда это происходит даже за счет перевода соответствующей задачи в уникальный режим. И такие моменты весьма интересны, поскольку возникает новая уникальная задача из-за того, что стандартному циклическому результату грозит срыв.

Зададимся вопросом: а какие процессы бывают? Вообще, понятие бизнес-процесса (БП) достаточно условно само по себе, поскольку вытекает из сущностной природы бизнеса как такового. Можно любой БП разбить на более мелкие и сделать обратную операцию – соединить процессы в один. Все БП, имеющие эффект вложенности, связаны между собой по входу-выходу. Надо понимать, что деление бизнеса на процессы происходит по организационному признаку и служит одной цели – более результативному решению задач бизнеса. Известно несколько способов поделить процессы на виды, рассмотрим один из них.

  1. Основные БП. Это те процессы, ради которых создана компания, за их результаты клиент и платит нам деньги. Все коммерческие организации создаются во имя коммерческой прибыли, не правда ли? Не будет преувеличением сказать, что продажи в большинстве случаев являются основными БП.
  2. Вспомогательные или обеспечивающие БП. Это второстепенные, зависимые, ведомые, поддерживающие основную работу процессы. Они отвечают за снабжение, иные формы логистики, включая транспорт, складирование, учет, безопасность, в т.ч. правовую, обеспечивающее производства и т.п. Данная группа БП формирует входные заделы, которые необходимы основным процессам для нормальной реализации.
  3. Процессы развития. Географическое расширение компании и регулярное освоение новой продукции также образуют регулярный цикл, что служит основанием для перевода части уникальных задач (проектов) в особую форму процессов развития. Например, открытие нового магазина, регионального представительства, логистического центра либо освоение и вывод на рынок нового изделия или новой услуги.
  4. Процессы управления. К ним относятся те самые цепочки работ и результатов, которые формируют управляющее воздействие в форме документов: приказов, распоряжений, технологической документации, планов и т.д. Результатом процессов управления являются как раз стрелки, которые идут сверху вниз к работам. Более того, процессы управления затрагивают вопрос об уникальных задачах (в проектном подходе), о поиске и распределении ресурсов, формировании проектных команд.
  5. Процессы изменений. Для развитых компаний, исповедующих процессный подход более 10-15 лет, наступает момент разработки и таких БП. Это становится возможным, если наработана статистика проведения изменений в организации, которые стали нормой со своими правилами проведения реорганизационных мероприятий.

параметр качества

Параметр качества бизнес-процесса

Как мы помним, у задачи в чистом виде присутствуют пять параметров (постановщик, ответственный ресурс, четкая формулировка результата, срок, документированная форма). И среди них бюджет занимает важное, но второстепенное место, как некое приложение к параметру «ответственный ресурс». Для БП, при тех же основных атрибутах, наиболее ярко акценты расставлены несколько иначе. Фокус внимания смещается в оценочную зону, и с данной позиции среди ключевых критериев процесса называются уже:

  • качество;
  • стоимость;
  • длительность;
  • фрагментарность (более или менее факультативный параметр).

Вопрос качества очень интересен в современной деловой среде. Природа данного явления прошла большой путь генезиса из-за маркетинговых трансформаций в его понимании. Явление качественности облечено сегодня во вполне четкие количественные критериальные формы. Каждая организация для себя принимает свои стандарты качества. Если продукция в текущий момент соответствует данному стандарту качества, она качественная, и не надо ничего придумывать на этот счет. Она не может не соответствовать сформулированным условиям. Если она не соответствует, значит, мы плохо работаем. Мы не выполняем многочисленные нормы и правила, которые ведут к получению этого самого «качественного результата».

При этом подлинные интересы потребителя могут с позиции такого качества оказаться на втором месте. Например, обычный йогурт, изготовленный на основе стандарта качества с соблюдением всех требований технологий и контроля, может быть не только не полезным, а даже «мертвым» с точки зрения его биологического воздействия на организм человека. Процессный подход в менеджменте качества означает, что предприятие работает качественно, если их реальная деятельность соответствует прописанному на бумаге.

Сегодня сертифицируются предприятия по стандарту качества ISO совершенно одинаково, даже конкурирующие между собой, выпускающие съедобную или несъедобную продукцию. Почему? Потому что и те, и другие работают по тем стандартам, которые они сами приняли и задокументировали. Благодаря этому любые западные инвесторы понимают, что с данным предприятием можно работать. Связано это с тем, что руководители компании решили и сделали, договорились так работать и работают. У них слово с делом не расходится. Вот в чем стандарт качества, а не в том, что они выпускают качественный продукт, которого якобы нет у других.

ISO 9001

Сертификат, полученный организацией по стандарту ISO, означает, что данная компания имеет полный набор документов, инструкций, по которым работает та область, которая сертифицирована (например, продажи, производство, управление или все вместе взятое). Сертификация по ISO свидетельствует, что каждый сотрудник, работающий в данном подразделении, знает инструкции, по которым он действует. Раз в полгода или год переаттестация состоит в том, что буквально «хватают» любого, вплоть до уборщицы и говорят:

Аудитор: «Уважаемый сотрудник, Вы что делаете сейчас в своей работе?»
Проверяемый: «Я делаю вот это».
Аудитор: «А на основании каких документов?»
Проверяемый: «Делаю на основании таких-то документов».
Аудитор: «Скажите, что в них написано?»
Проверяемый: «Так-то и так-то».
Аудитор: «А по факту?»
Проверяемый: «Это и это происходит по факту, соответствует?»
Аудитор: «Соответствует».

И сертификация проходит, продукт признается качественным. Мы договорились, что это количественное соответствие и есть современное «качество». Допустим, мы попали в заданный диапазон, значит продукт деятельности качественный. А диапазон – это всегда определенные цифры. Формализацией качества придется все равно заниматься, иначе начнутся бесконечные споры про «качественное-некачественное».

Другие важные параметры БП

Качество БП жестко связано с такими параметрами, как длительность и стоимость. Попытка модифицировать тот или иной параметр неизбежно приводит к изменению одного или двух других. Попытка улучшить качество приводит или к новым срокам, или к новой стоимости. Снижение себестоимости также вызывает напряжение в качестве или по срокам. Поэтому ни в коем случае не поддавайтесь на идею оптимизации процессов как таковой, в которой не дан ответ о новом балансе критериев.

Не может быть задачи с такой формулировкой: оптимизировать все параметры (качество, стоимость, длительность процесса). Т.е. может быть задача, которая по-другому, иначе опишет все три параметра. Вы можете подписаться под этими новыми тремя значениями. Но оценивать БП с точки зрения только одного параметра бессмысленно! Поэтому отдельные личности, отвечающие за оптимизацию БП, часто должны подвергаться сдерживанию сверху.

Не факт, что нам сегодня, по нашим стандартам качества необходимо выпускать другую продукцию, пусть даже лучшего качества. С точки зрения потребителя, он, может быть, и выиграет, но с точки зрения текущего положения весьма вероятно, что не надо нам заниматься качественными изменениями. По результатам может оказаться, что это потянет за собой неизбежно изменение других параметров. Возможно, произойдет увеличение длительности или стоимости, что чревато для дела.

срок бизнес-процесса

Помимо качества, стоимости и срока БП немаловажно также и содержание, которым наполняется процесс. Представим, что имеем дело с компанией, в которой оформлен полный набор процессов, и мы вполне можем понять, как она работает в целом, на уровне цеха, участка, подразделения управления и т.д. Для этого потребуется внимательно просмотреть все цепочки работ и результатов, если они описаны в управляющих документах. Эти цепочки и результаты составляют содержательную часть БП.

Иными словами, мы рассматриваем БП как совокупность документов, включающих в себя цепочку работ и результатов, регламент работы, правила, инструкции и чертежи. Настоящие документы имеют в своем составе описание ресурсов, которые востребованы в исполнении работ. Соответственно, мы можем оценить стоимость этих ресурсов. В регламентах описано, сколько времени у нас выполняется работа № 1, работа № 2 и т.д. Следовательно, по совокупности этого материала у нас есть все параметры: и стоимостные, и временные в том числе, или же мы имеем возможность их рассчитать.

Как и для ситуации с задачами, вновь всплывает вопрос особого документационного оформления, но уже с позиции носителя управляющей информации. В руководящем документе, который имеет отличия от других носителей, всегда присутствуют: форма, содержание и руководство к действию. Не может быть документа свободной формы. Не бывает его, если форма заполнена частично. Документ не будет таковым, если что-то по нашим действующим правилам не заполнено.

Содержание должно подразумевать какое-либо действие того лица, к которому этот документ попадает. Иначе форма остается всего лишь формой, не став управляющим документом. В документе закладывается руководство к действию. Именно поэтому документ в корне отличается от отчетов, где тоже есть форма, есть содержание, но нет последнего нюанса. То же самое можно сказать и о такой форме, как заявление. С этой позиции отчеты и заявления не могут быть пригодными в нашей методологии, у них другая функция. Примерами нужных документов являются:

  • приказ;
  • распоряжение;
  • инструкция;
  • положение;
  • регламент.
фрагментарность бизнес-процессов
Модель вариаций фрагментарности бизнес-процессов
(нажмите для увеличения)

Последний рассматриваемый нами параметр процесса – его фрагментарность (см. формулу и схему, показанную выше). Он позволяет дать характеристику организационной сложности БП. Число организационных звеньев компании может не совпадать с числом передачи ответственности от одного исполнителя работ другому. Такой момент передачи ответственности обычно называется функциональным переходом. Чем выше число функциональных переходов в сравнении с имеющимися организационными разрывами, тем ниже степень фрагментарности БП.

Отличия между бизнес-процессом и технологией

Задача, переходя от свойств проекта к качествам бизнес-процесса, не только теряет весомую долю своей уникальности, но и обретает еще одну характеристику – технологичность. Очевидно, что она является антиподом «черного ящика». И все-таки, что это такое, что понимать под технологией? А есть ли разница между БП и технологиями? По смыслу и исследуемое явление, и процесс – похожие явления. Технологии – это всегда бизнес-процессы, но никак не наоборот.

В хорошей технологии просто отсутствует творческая составляющая. В ней уже ничего не надо придумывать, она, можно так сказать, – завершенный, идеальный процесс. Там статистика и степень проработки такова, что «если «начал плавить сталь, то медь уже никак не получится». Но к подобной глубине последовательных элементарных действий можно прийти только со временем. Нужно хорошо потрудиться на практике и теоретически, прежде чем достичь подобного состояния исполнения и получения требуемого результата.

Бизнес-процессы, напротив, всегда будут подразумевать творческую составляющую, в них далеко не все элементы процесса должны быть «отшлифованы» до идеального состояния. И это, в свою очередь, будет увеличивать его стоимость или создавать ситуацию непредсказуемости по качеству продукта. Но вы эти точки, сбои как таковые, всегда можете выявить в ходе декомпозиционной работы и иных действий, о которых мы поговорим далее. В любой момент определенные перерасходы или сбои могут возникнуть. Т.е. мы соответствующие риски должны фиксировать, анализировать и принимать решения, как их минимизировать или избежать в дальнейшем.

бизнес-процесс между технологией и задачей
Модель расположения бизнес-процесса между технологией и задачей как «черного ящика»

Используя устоявшийся образ реостата, можем обратить внимание на представленную выше модель фактического размещения БП на шкале вариантов глубины декомпозиции и детализации работ процессной процедуры. Технология как идеальный процесс обладает достоинствами, но и недостатками. С одной стороны, под нее значительно легче подобрать персонал. Регламентация, хотя и максимально детальная, позволяет быстро осваивать работу и получать достойный результат. Но чем она подробнее описывает процесс, тем она консервативнее, ее значительно труднее перестроить в нужный момент, теряется гибкость. Плюс оборачивается в минус.

С другой стороны, для «черного ящика» персонал найти на порядок сложнее, потому что квалификационные и личные качества требуются более высокого уровня. Люди должны привлекаться более зрелые, самостоятельно мыслящие, гибкие, способные в трудный момент принять нетривиальное решение и достичь результат, несмотря ни на что. Однако такое средство управления мобильно, просто перестраивается под текущие нужды. Действительно, истина находится посередине, а выбор такой середины и есть управленческое искусство.

Заключение

  1. Задача является исконно уникальным средством управления и тяготеет к проектной форме. Решение циклически повторяющихся задач – это бизнес-процесс.
  2. Бизнес-процесс можно представлять в нескольких формах: текстовой, табличной и визуальной. Последняя форма предпочтительнее в связи с лучшим и более объемным восприятием.
  3. В классической форме моделирования IDEF0 используется пять визуальных элементов: блок работы, вход, выход, управление и механизмы.
  4. Основные БП обеспечивают результат, ради которого создавалась компания.
  5. Обеспечивающие БП – все прочие процессы, необходимые для функционирования основных БП. Как правило, они обеспечивают ресурсами.
  6. БП управления призваны решать плановые задачи компании, в том числе по формированию регламентированных управляющих воздействий.
  7. БП развития реализуют задачи территориального расширения фирмы и создания новых продуктов.
  8. Ключевыми параметрами процесса являются его качество, стоимость и длительность. Они подлежат жесткому детерминированию во взаимосвязи друг с другом.
  9. Для процесса всегда важно найти «золотую середину» между максимально детальным уровнем проработки вплоть до технологии и уровнем укрупнения работ, когда сам процесс превращается в «черный ящик».

Вернуться к оглавлению