Часть III.II. Тонкая настройка методики управления от задач

В самом начале первой статьи блока тонкой настройки методики мы подняли группу весьма важных вопросов, касаемо российской задачной специфики. На мой взгляд, это нужно было сделать для того, чтобы ведя обстоятельный разговор о постановке и исполнении задач, мы помнили о том, как формировался характер нашего соотечественника и его ответственность в деле. Мы не должны забывать, что исконная суть генотипа нашего человека – быть максимально приверженным делу, которому мы отдаем себя, что низкая результативность и эффективность – это вовсе не наша национальная черта, как пытаются иногда показать. Продолжаем начатые осмысления.

Свободен ли путь перед проектным управлением?

По ощущениям, мы как нация переживаем глубокий исторический кризис, вызванный наследием, формировавшимся последние 100 лет. Я не говорю сейчас о цивилизационном кризисе на планете, о кризисе капитализма, империализма, о массе других кризисов. Речь идет именно о тупике развития деловых (производственных) отношений, которые воспроизводились в нашей стране многие десятилетия. Диспропорции и перекосы накопились и стали развиваться, начиная с отметки в 40-35 лет назад, в конечном итоге привели к формированию стратегической проблемы хозяйствования.

Данную проблему можно охарактеризовать следующим образом: возникло противоречие между сложившимися производственными отношениями и нравственно-этическим комплексом участвующих в них субъектов. Еще А. Эйнштейн говорил в свое время о том, что проблема не может быть разрешена с того уровня сознания, на котором она была поставлена. А уровень нашего национального сознания в обозначенном направлении пока не прогрессирует. Означает ли это, что нация оказалась в тупиковой ситуации? С одной стороны, да, а с другой, впереди – совершенно новые возможности.

Какие это возможности? В первую очередь, проектная доктрина управления, возникшая в середине прошлого века в США, и «движущаяся семимильными шагами» по планете в последние тридцать лет. Во-вторых, колоссальные возможности кроются в компьютеризации и автоматизации процессов, производственных отношений в бизнесе и других сферах хозяйствования. В-третьих, глобализация рынка труда, его интернационализация и смена концепции трудового законодательства, все больше учитывающего реалии проектного способа деятельности в деловой сфере.

виртуальные команды в проектном управлении

Появились предпосылки для активного развития проектного управления через взаимодействие виртуальных команд. Хотим мы этого или нет, растет по численности фриланс, работа на дому, временное трудоустройство, совместительство и иные альтернативные формы занятости. Транспортные издержки в бизнесе постоянно растут в связи со всеобщей автомобилизацией, средства коммуникаций и облачные технологии все больше позволяют решать вопросы дистанционно. Роботизация производства, логистики, офисного дела неизбежно придет и в Россию. При всем многообразии указанных тенденций основная масса компаний работают пока «по старинке», признаками чего являются:

  • массивный и обязательно штатный «офисный планктон»;
  • архаичная функциональная организационная структура;
  • бессрочная система найма;
  • функциональные обязанности и должностные инструкции;
  • окладная система оплаты труда;
  • жесткий график присутствия вне зависимости от производственных потребностей и т.д.

Все эти элементы необходимы в современном бизнесе, проблема состоит в том, что они не избирательны, прочно и навсегда «вшиты» в управленческую модель предприятий и продолжают доминировать в ее организационном аспекте. Однако все это – лишь симптомы. Есть простые вопросы. Боится ли руководитель, что его сотрудники уволятся? Нужно ли этого опасаться? Как это мешает развивать в бизнесе проектное управление? Как это связано с управлением от задач?

Трудовые отношения и задачная методология

К сожалению, приходится констатировать, что в российских компаниях активно проявляются две антагонистические тенденции, которые все больше и больше усугубляют проблему, о которой мы начали говорить в предыдущем разделе. Во-первых, ширится класс рядовых сотрудников, специалистов, руководителей низшего звена управления, настроенных в нигилистском ракурсе восприятия действительности. Эти люди, воспитанные в ментальности «поколения Next» (слоган компании Pepsi). Они, условно говоря, застряли на уровне развития подростков с позиции внутренней силы. Подобным личностям присущ ряд общих черт, которые конструктивными назвать весьма затруднительно, среди них можно выделить следующее.

  1. Сотрудникам свойственна имитационная линия поведения, ориентация на кумиров. 90% торговых брендов, рекламы построено именно под таких людей. Основная доля прибыли торговых сетей, индустрии развлечений снимается именно на товарах и услугах для данной категории потребителей.
  2. Потребительский контекст отношения к жизни переносится поколением Next и на производственные отношения. Легкая смена места работы, стремление больше получать, чем отдавать. Типовой позицией является: «только за то, что я уже пришел на работу, мне должны платить и немало».
  3. Нацеленность на выполнение четких и подробных инструкций, отсутствие личной инициативы, неготовность участвовать в развитии бизнеса. Легкое, а порой и филигранное увиливание от трудоемких результатов, если начальство упускает контроль.

С другой стороны и во-вторых, среди топ-менеджмента происходит противоположный процесс, который так или иначе потворствует расширению числа представителей описанной выше группы. Чаще всего топ-менеджеры (также новой генерации) концентрируются в командах сетевых, федеральных компаний, имеющих клановую групповую культуру. Они высокообразованны, многие имеют ученые степени, дипломы МВА, в том числе уровня лучших западных бизнес-школ. Современные менеджеры ориентированы в мотивации на прозападные BSC. Плановые значения KPI топы научились достигать, умело обходя стороной реальный успех бизнеса и получая вожделенные бонусы и бенефиты.

Многие из новых лидеров ориентированы на выживание в крайне сложных условиях межклановой борьбы, многоуровневого «регулярного» менеджмента, основанного на процессной модели управления. Только вот базис подобной процессуальной модели строится на принципах функциональной структуризации и макиавеллевского принципа «разделяй и властвуй». В таких условиях бизнес-процессы тяготеют к организационной технологии, быстрая актуализация которой крайне затруднена.

Это означает, что регламенты процессов в мгновение ока устаревают и перестают соответствовать ушедшим вперед событиям. Подобный вариант вполне устраивает многих исполнителей низовых работ, потому что они из поколения Next. Ведь там, где есть расхождения регламентов и реальной практики, с их позиции существуют проблемы. Значит, есть, что предъявить начальству, а «обезьяну» легко перекинуть на плечи менеджмента.

К счастью, открытая здесь тема не является предметом нашей серии статей, ведь краски возникающей картины получаются мрачноватыми. Описанные выше тренды обозначены для того, чтобы на контрасте было легче понять, чем в действительности отличается задачная методология управления от действующих тенденций российского бизнеса. К слову сказать, не все эти тенденции пришли к нам из Западной школы управления в 90-е и 2000-е годы. Есть серьезные основания, доставшиеся нам в наследие из советского прошлого, например, трудовое право.

портрет современного сотрудника

С одной стороны, наш трудовой кодекс остается социально ориентированным. Но есть один парадокс, который не дает реализовать методологию управления от задач в полной мере. Допустим, человек устраивается на работу, полон радужных ожиданий, надеется на успех, ему обещают выгодные условия. Он успешно проходит испытательный срок и попадает в штат, и все – практически сразу начинается цепь разочарований.

Либо начальство, пользуясь должностными обязанностями, давит дополнительными заданиями, либо сам человек, получив несколько демотивирующих «прививок», сам выбирает паразитарную модель поведения. Причина этого одна – бессрочная система найма, которая лишает и руководителя, и сотрудника права на переконтрактацию отношений. Трудовые гарантии безопаснее для работника, удобнее для работодателя, но никак не способствуют эффективности и результативности решения задач бизнеса.

Применение задач внутри компании

Представьте, что было бы, если бы человек нанимался каждый раз на решение новой задачи? Технологически современные средства автоматизации управления способны подобное обеспечить. Пусть не завтра, через 10-20 лет роботы возьмут на себя всю производственную рутину: работу на конвейерах, технологическое сопровождение поточного производства, наладку и ремонт оборудования. Такое будущее неизбежно наступит. Насколько останется надобность в присутствии на рабочих местах членов трудовых коллективов? Сохранится ли в деловой практике потребность в самом понятии «трудовой коллектив»?

Временные команды, творческие группы, рабочие группы проектов – все это станет основной формой ведения бизнеса. Даже деятельность в сфере сервиса, финансового сектора экономики, здравоохранения претерпит радикальные изменения. Но мы пока еще живем в патриархальной России и откинуты Перестройкой и рыночным лихолетьем – непонятно, к феодализму ли или к варварскому этапу капитализма. Как применять задачный метод сейчас при современном устройстве бизнеса? За какие задачи нужно браться в первую очередь, чтобы научиться их ставить и своевременно получать результат?

Вне зависимости от уровня культуры управления компании и вне связи с осознанием ее лидера, задачный контекст всегда существует в любом бизнесе сам по себе. Это как функции, процессы, проекты и все прочие элементы воспринимаемой менеджментом действительности, с которой каждодневно сталкиваются руководители. Пример такого условного сигнального поля представлен вашему вниманию ниже.

восприятие действительности менеджером
Поле ежедневного восприятия менеджером действительности
(нажмите для увеличения)

Представим себе, что перед внутренним взором менеджера постоянно находится что-то подобное, похожее на «монитор», на котором как лампочки зажигаются то задачи, то проблемы, то обязанности, то другие элементы системы управления. Более того, есть еще один «монитор», на котором лидер умозрительно наблюдает всю картину действий его подчиненных и всей компании. Так вот на этом «мониторе» в каждый момент присутствует определенная доля задач, которые уже соответствуют нашему определению этого средства управления (вспомним 5 параметров задачи).

Например, план продаж в количественной форме по видам продуктов, подписанный руководителем коммерческой службы, весьма близок к задачной форме. Другими примерами могут служить уставы проектов, реализуемых в компании в текущий момент. Уставы или паспорта проектов так же, как и задачи, имеют природу микроконтрактов между постановщиком (куратором) и ответственными ресурсами (менеджерами проектов). Иными словами, задачный формат в условиях регулярного менеджмента де-факто присутствует обязательно.

Остается только решить, как преобразовать поле действий бизнеса, чтобы задачный контекст был проявлен все более и более действенно. Для этого можно воспользоваться типовыми рекомендациями организационного моделирования, которые стали уже классическими. Рекомендуется создать матрицу соответствия всех мероприятий развития бизнеса вопросам важности, проблемности и достижимости. Важность будущей задачи определяется, исходя из стратегии бизнеса, проблемность – с учетом корневой проблемы управления. Нельзя не учитывать и вопрос достижимости замысла задачного формата.

Еще раз о документированной форме задачи

Документированная форма – это одновременно и самый простой, и самый сложный в реализации параметр задачи. В современной традиции ведения бизнеса задачами очень легко именуются устные поручения и задания, но в настоящей методологии мы преднамеренно исключаем подобные средства управления из категории задач. Еще 100 лет назад такой отказ от устной формы вызвал бы недоумение у тех же купцов и некоторых фабрикантов. В ходу был деловой обычай, основанный на уникальном явлении российской деловой практики – «купеческое слово», которое считалось крепче любого документа.

Вместе с тремя русскими революциями 1905-1917 гг. полуторовековая традиция была утрачена. Сегодня в бизнесе у руля люди совершенно иной формации, совершенно иного нравственного облика. Мы не будем судить, хуже или нет, люди дела сейчас иного склада – так выразиться будет правильнее. Да и, как мы выяснили выше, ментальность исполнителей в современной действительности принципиально отличается от восприятия дела пролетарско-крестьянской массы людей, участвующих в производственных отношениях конца XIX – начала XX вв.

образ современного бизнесмена

Отечественный бизнесмен, руководитель – лицо долго не рефлексирующее по поводу выражения своих намерений, это лидер, всегда имеющий колоссальные амбиции. Для него переформулировать задачу через неделю-другую никаких практических и этических сложностей не вызывает. «Слово – не воробей, вылетит – не поймаешь!». Но именно разнообразие особых моментов формулировки задачи, сложность этого процесса приводит к необходимости фиксации текста задачи в форме документа, иначе придется иметь дело с:

  • вполне естественной трансформацией задачи в нечто иное, отличное от первичного содержания;
  • вероятностью маневрирования руководителя в оценке результата и возникновения у исполнителя деструктивных эмоциональных состояний (чувство обиды, несправедливости), что никак не способствует повышению мотивации к труду;
  • вероятностью манипулятивной реакции со стороны ответственного ресурса уровня: «Вы мне этого не поручали!» или «Какую задачу поставили, ту я и выполнил!».

Важна однозначность достигнутого или не достигнутого результата, который можно сверить с исходными условиями, зафиксированными в формулировке. Поэтому требуется письменная форма документа «Постановка задачи» или просто «Задача», распечатанная, написанная на бумажном носителе или созданная в электронном виде. И нужно принять как истину: руководитель, который не ставит задачи в документированной форме, не ставит их вообще.

Форма должна иметь те же реквизиты:

  1. Четко сформулированный результат (количественно определенный или отсылающий к соответствующей регламентной форме).
  2. Срок исполнения (календарная дата).
  3. Ф.И.О. постановщика.
  4. Ф.И.О. ответственного ресурса, бюджет задачи.
  5. Заглавие, дата заполнения, подписи сторон.

Постановка задачи и принятие их сотрудниками

Наконец-то мы подобрались к одному из ключевых моментов настоящего статейного блока: как осуществлять взаимодействие с сотрудниками по постановке им задач в рассматриваемой методологии. Сразу оговорюсь, что методология состоит из ряда правил и принципов, но готовых рецептов для своего внедрения не имеет. Все зависит от индивидуальных условий отдельной компании, стадии ее жизненного цикла, ключевой проблемы управления и превалирующей корпоративной культуры. Если вы вознамерились начать применять представленную здесь систему, то обычно рекомендуется выполнить несколько подготовительных действий.

  1. Проведите полную ревизию всех проектов по плану стратегического развития компании, а именно проверьте, имеют ли проекты уставы или паспорта, оформленные в соответствии с методологией PMI. Обеспечьте наличие четко сформулированного результата, срока проекта, документированной формы, подписей сторон.
  2. Проревизируйте мероприятия непроектного типа, проранжируйте их, выделите те планируемые действия, которые вы собираетесь перевести в формат задач.
  3. Сформулируйте задачи по вашему списку.
  4. Проведите вводный семинар для сотрудников компании, в ходе которого представьте основные моменты изложенной здесь методологии, используйте тренинговый режим для выработки навыка формулирования задач для менеджеров среднего звена управления и ключевых специалистов.
  5. Переходите к практике постановки и принятия задач к исполнению. На первом этапе рассматривайте эту практику как деловую игру. Приучать к новой практике производственных отношений желательно постепенно, но неуклонно.

бюджет

Шаг первый. Создать машинописный бланк задачи с формулировкой результата, срока, Ф.И.О постановщика без вписанных фамилии и имени ответственного ресурса и бюджета.

Шаг второй. Проанализировать кандидатуры возможных ответственных ресурсов из среды подчиненных сотрудников. Начать по одному приглашать каждого из кандидатов на беседу. В момент встречи кратко описать намерение решить задачу и представить бланк постановки кандидату. Отправить кандидата с бланком задачи на осмысление, уведомив, что он не единственный участник кампании по привлечению и выбору ответственного ресурса.

Шаг третий. Через пару дней по отдельности призвать к себе кандидатов и запросить ответ. Отпустить тех кандидатов, которые ответили отказом. Те кандидаты, которые дали положительный ответ, хотя бы и с дополнительными условиями, должны обозначить бюджет задачи. Это требуется далеко не всегда, но в случаях, когда система оплаты труда сотрудника уже исчерпала его трудовой потенциал, актами стимулирования и он сам заявляет потребность дополнительной мотивации. Естественно, что бюджет требуется и в случае, если сотруднику должны быть приданы ресурсы для ее исполнения (трудовые, материальные и финансовые).

Шаг четвертый. Рассмотрите выставленные кандидатом новые условия, если необходимо возьмите паузу для дополнительного осмысления. Задайте кандидату простой лаконичный вопрос: «Скажите, а как Вы будете решать задачу? Вы можете ее разложить на подзадачи (декомпозировать)?». Если кандидат не готов сделать это сразу, попросите его забрать бланк постановки и осуществить декомпозицию самостоятельно. Выполните этот шаг со всеми согласившимися кандидатами.

Шаг пятый. Еще через некоторое время пригласите по отдельности кандидатов, с которыми вы готовы продолжать вести переговоры. Запросите готовую декомпозицию задачи, рассмотрите ее, обязательно задайте вопрос: «Скажите, а еще способ решения этой задачи есть, Вы можете найти его и изложить на отдельном листке в виде новой декомпозиции?». Действуя последовательно, выполните этот шаг минимум 2 раза с каждым из кандидатов, готовых к сотрудничеству.

Шаг шестой, заключительный. Соберите все полученные декомпозиции и внимательно изучите их еще раз, отберите наиболее понравившийся вам способ решения и призовите автора к себе. Выразите признательность сотрудника за его усилия, обозначьте понравившиеся вам места в декомпозиции, дайте критические замечания, уточните формулировки, если необходимо.

Проговорите мотивацию ответственного ресурса в решении задачи. Совершенно необязательно, чтобы она носила материальный характер. Но выясните, почему кандидат согласился решить данную задачу для вас. Это весьма важный момент. Если есть потребность в дополнительном стимулировании сотрудника за результат задачи, и вы на это согласны, подготовьте дополнительное соглашение о мотивации, предварительно согласовав выделение средств на бюджетном комитете компании. Впишите в бланк Постановки Ф.И.О. ответственного ресурса и сумму бюджета. Подпишите бланк Постановки задачи с кандидатом, ставшим в этот момент ответственным ресурсом по ней. Поблагодарите других кандидатов за участие в конкурсе.

Кто возьмется и сделает?

Начав внедрять задачную парадигму управления, вы столкнетесь на первом этапе со сложностями. Большинство из них носит психологический характер, связанный с вашим внутренним состоянием, с его дисбалансами. Элементы дисгармонии всегда присутствуют в сознании, подсознании (душе) каждого здорового человека, прошедшего в свое время социальную адаптацию. Это нормально. Но, взявшись, нужно преодолеть внутреннее сопротивление и сформировать навык в первую очередь у себя.

Когда подчиненные почувствуют силу вашего намерения, они довольно легко подчинятся. Те же, кто не сможет перестроиться, скорее всего, впоследствии уйдут, но и к этому вы уже будете готовы. Пройдя через описанную выше процедуру с избранным списком один раз, второй, вы вдруг увидите, что не все так плохо, как казалось в самом начале внедрения методики. Тогда возьмите перед собой лист бумаги и составьте от руки список своих сотрудников, разбив их на три столбца по форме, предложенной далее.

сотрудники и их отношение к задачам
Форма списка сотрудников с характеристикой отношения к задачам

По первому столбцу не торопитесь первое время делать выводы, возможно, перед вами настоящие ответственные люди, которым трудно пока переключиться и поверить в свои силы. Возможно, им требуется незначительная коучинговая помощь, но, скорее всего, вам просто нужно дать людям время освоиться. Интересен третий список, на первых порах он будет совершенно небольшой. И эти сотрудники – ваша подлинная опора и надежда. Можно предположить вопрос в отношении лиц из второго столбца: «Людей нужно поддерживать, они пока не умеют работать, а вы их бросаете как котят в воду, разве так можно?».

Постойте! Но ведь вы же людям объяснили новые правила игры? Скажите, ваша организация случайно не носит статус благотворительной или образовательной? Возможно, вы своей целью ставите научить людей жизни и бизнесу? О чем мы говорим в статьях настоящей серии? Мы ведем речь о готовности попробовать, рискнуть построить организацию на новых, более справедливых началах, исключая потенциал лицемерия и взаимных манипуляций.

Те из ваших работников, которые имеют честолюбивые, амбиционные планы построить карьеру, им нужно предоставить право рискнуть. Среди современной молодежи много светлых голов, некоторые из них одурманены западной культурой потребительства. Методология управления от задач способна эти головы перевести в режим ясного видения и более зрелого подхода к своей жизни. Вы как лидер такую возможность обязаны предоставить, но не быть при этом «нянькой». Никого в светлое будущее тянуть не нужно, я бы сказал, что это просто вредно и для дела, и для самих людей.

Многие молодые люди еще не обременены семьей, у них есть время подумать, осмыслить и поступить ответственно – как настоящие взрослые люди. Они способны принять решение, взяться за задачу и выполнить ее, не ссылаясь ни на что. Причем это никак не связано с вопросом о стимулировании и заработной плате. Это вызвано исключительно с их желанием, и больше ни чем. Ведь заплата – это всего лишь производная, «отражение» успеха от решения задач разного уровня. Для одного такой задачей является поднять бизнес на новую высоту, для другого – подобрать уникального сотрудника в проект, для третьего внедрить систему бюджетного управления и т.д.

Вернуться к оглавлению