Методы TSP в производственных инновациях
Можно ли утверждать, что организационные инновации далеко не исчерпали своего потенциала? В мировой практике отдельно взятые компании в специфической национальной культуре (Toyota, Япония) демонстрировали уникальные образцы методологического прорыва. А спустя десятилетия такие парадигмы, как «бережливое производство», «точно в срок» и ряд обеспечивающих инструментов, прочно вошли в лексикон передовых менеджеров современности. Среди последних особое значение занимает методология канбан, о которой ниже мы и поведем речь.
Место метода в концепции TPS
В 2007 году я побывал на одном из машиностроительных предприятий группы ГАЗ с экскурсией на предмет знакомства с внедряемой системой «бережливого производства». Замечу, контраст с традиционными промышленными компаниями того времени вводил в состояние шока. Никакой суеты в действиях рабочих бригад, порядок, чистота, многочисленные разметки, в том числе и на специальных стендах, слаженность потоков, канбан-доски с живыми записями – все это оставляло впечатление действия большого слаженного организма.
В настоящей статье не ставится задача открыть какие-то особенные моменты и секреты управления в бережливом производстве. Для этого существуют консалтинговые компании, специализирующиеся на внедрении соответствующих систем. Мы формируем перед собой цель оперативно сориентировать читателей в том, в чем состоят суть и принципы рассматриваемой системы как идеологической и прикладной части большой управленческой концепции, именуемой TPS (Toyota Production System).
TPS – это производственная система, разработанная в течении двух десятилетий компанией «Toyota» (50-60-е годы прошлого столетия). Данная система состоит из большого комплекса методик, каждая из которых опирается на базовую философию, принятую в Toyota. Системная методология «бережливого производства» возникла в японской экономике далеко не случайно. О ее истории и сути мы поговорим в отдельном материале, однако без понимания основных принципов и глубинных начал общей концепции рассуждать о сущности системы канбан весьма затруднительно. Для обзорного восприятия места данного метода обратим свое внимание на схему Дома TPS, размещенную далее.
Каждая подсистема парадигмы бережливости не может быть выделена как доминирующая или сателлитная, без чего сложно осмыслить суть всей методологии. В концепции TPS инструментальные системы скрепляются целым комплексом философских тезисов и установок, что свойственно восточной культуре. Их взаимосвязь строится на принципах, родственных механизмам кубика Рубика, где каждый элемент – есть часть целого. Поэтому выделить kanban в составе средств общей методологии непросто. Однако, если обратить внимание на принцип, который предлагает использование системы вытягивания для цели снижения риска перепроизводства, многое встает на свои места.
Метод вытягивания, в отличие от метода выталкивания, позволяет существенно улучшить механизмы формирования материальных запасов, накапливаемых в процессе создания добавленного продукта, причем вне зависимости от границ компании. Запасы на каждом этапе цепочки добавленной стоимости снижаются за счет того, что последующее звено берет из предыдущего только столько материальных элементов (деталей, узлов и т.п.), чтобы их хватило на замещение израсходованных в производстве. Система канбан носит сигнальный характер. Ее элемент – сигнал о том, что необходимо восполнить произошедший на текущем этапе расход ресурсов.
Виды элементов системы
Название системы происходит от японского слова «камбан», что переводится как магазинная вывеска, табличка на двери, карточка, знак. В управленческой практике Toyota и компаний-приемников методологии одноименный смысл разделяется на целый комплекс понятий, под которыми понимаются: канбан-доски, карточки нескольких типов, а также собственно контейнеры. В контейнерах осуществляется перемещение деталей, комплектующих, запчастей и иных материальных объектов, задействованных в производстве.
Рассматриваемая система не носит альтернативного характера по отношению к компьютеризированной логистической системе управления и оповещения о происходящих производственных событиях. Обе эти системы совместимы, однако методология применения канбан-досок, контейнеров, карточек в концепции бережливого производства является самостоятельной инструментальной средой и средством эффективной саморегулируемой практики. Целью методологии служит управление потоками материалов в производстве для непрерывного функционирования еще одной системы, именуемой «точно в срок».
Выше вашему вниманию предложена типовая схема вытягивания материальных потоков, которая действует универсально как между этапами производственного цикла внутри отдельного предприятия, так и в отношении внешних поставщиков, интегрированных в систему производственной кооперации. Для этой цели карточки канбан начинают разделять на два вида: карточки отбора и карточки заказа. Исходя из производственной программы сборочного производства, к поставщику (внутреннему или внешнему) направляется транспорт с пустыми контейнерами и карточками отбора. С буферного склада выполняется отбор деталей, необходимых для последующей сборки.
Одновременно с этим для целей пополнения буферного склада поставщика формируется заказ на производство и в производственную ячейку поступают пустые контейнеры с карточками заказа. На основе этого новые изготовленные изделия пополняют склад, и его статус-кво восстанавливается. Таким образом, включается механизм вытягивания материальных комплектов с предыдущего производственного звена в последующие по текущим потребностям последнего, а не наоборот.
В этом состоит логика здравого смысла обыденной жизни, например, при заправке личного автомобиля или пополнении запасов продуктов в личном хозяйстве. Момент и объем пополнения запаса (топлива, продуктов) определяются рациональной потребностью и сформированным опытом, они эмпирически оптимальны. Данная идея была перенесена Тайити Оно, идеологом TPS, в логистические механизмы промышленного производства.
Феномен философии и прагматики «бережливого производства», разработанного в Японии и получившего на настоящий момент мировое признание и распространение, уникален. Однако, с одной стороны, подобные системы ложатся на национальную почву конкретной страны, входят в сложившуюся корпоративную культуру в процессе неизбежной адаптации видоизмененными. Это практически всегда нивелирует ряд положительных моментов исходной системы. С другой стороны, опыт подобных разработок в любом уголке мира бесценен в силу того, что он может быть повторен в совершенно иной форме и при других обстоятельствах. Так возникают прорывные организационные инновации, среди которых kanban является одной из ярких «звездочек» в ряду уникальных решений компании Toyota.