Реализация проекта перевода учета на аутсорсинг

Реализация проекта перевода учета на аутсорсинг

Еще лет пятнадцать назад я наивно полагал, что бухгалтерское обслуживание как метод оптимизации обеспечивающих процессов в учетной сфере для малого и среднего бизнеса не имеет особых альтернатив. Жизнь и сопутствующие последнему десятилетию кризисы внесли в эту идею существенные коррективы. Тем не менее, рынок аутсорсинга учетного сопровождения растет. В настоящей статье мы рассмотрим пример небольшой, но развитой производственной компании, которая приняла стратегию оптимизации и фокусировки на основных бизнес-процессах. Ее руководство долгое время присматривалось к внешним услугам и, наконец, решило реализовать проект перехода на аутсорсинг учета.

Что приводит фирмы к поиску внешних альтернатив?

Ведение бухгалтерского учета силами стороннего оператора может быть реализовано в нескольких вариантах. Самый простой из них, когда предприниматель только создает свой бизнес в форме ИП или юридического лица. В этом момент он может решить, что учет и отчетность будет вести небольшая фирма, территориально близкая, цены на услуги которой приемлемы. В последние годы предприниматели при открытии бизнеса легко принимают идею аутсорсинга учета. Гораздо сложнее дело обстоит для компании, которая не первый год на рынке и прошла уже несколько стадий в своем развитии, вплотную приблизившись к так называемой «Юности».

Возникновение и развитие идеи аутсорсинга

Проект перевода ряда субъектов действующей компании, имеющей в составе несколько юридических лиц и ИП, на аутсорсинг – это всегда уникальное и рискованное мероприятие. Неоднократно приходилось убеждаться: если руководство заказчика относится к задаче перехода на бухгалтерское сопровождение как к простому одноактному событию, его ждет неудача. Напротив, когда решение о бухгалтерском обслуживании организаций, входящих в компанию, носит политический характер, когда управленческая команда осознает, что это многоэтапный процесс, требующий всесторонней проработки и анализа бизнес-процессов и рисков, шансы на успех значительны.

Следует отличать причину от повода перехода на внешние бухгалтерские услуги. Поводом может послужить инициативное увольнение главного бухгалтера или принципиальное решение по нему руководством после штрафов или иных потерь. А вот причина всегда кроется в генеральной стратегической линии, отраженной в экономической политике ведения бизнеса. И она не может быть независимой от долгосрочных планов в сфере систем управления. Очевидны преимущества бухгалтерского сопровождения бизнеса среднего формата.

  1. Возможность сосредоточения управленческой команды (в первую очередь, генерального и финансового директоров) на развитии основных бизнес-процессов и эффективности управления.
  2. Управление рисками, связанными с государственным контролем, путем их передачи провайдеру услуг, специализированном на бухгалтерском учете и налогообложении.
  3. Возможность реальной экономии на управленческом ресурсе и по трудозатратам и по издержкам: экономятся площади, расходы на оборудование, на персонал и т.д.

Если рассматривать бухучет предприятия с позиции ключевых критериев обеспечивающих процессов, реализуемых в среднестатистическом подразделении бизнеса, то нужно вспомнить, что учет существует в трех ипостасях: управленческой, финансовой и налоговой. К слову сказать, финансовый учет во многих компаниях постепенно «вымирает» в пользу налогового. Для трех этих подсистем учета важны:

  • достоверность;
  • своевременность;
  • безопасность фиксируемой информации.

Рано или поздно для каждой компании наступает момент, когда руководство должно ответить себе на вопрос: как поднять управляемость бизнеса (в том числе и в финансах), при этом улучшить достоверность, своевременность, безопасность учетной информации и снизить издержки? При стратегическом осмыслении данного вопроса и появляется «на горизонте» бухгалтерский аутсорсинг как ожидаемое решение, способное удовлетворить заданным условиям. Инициатором такого решения может и должен выступить финансовый директор, являющийся главным заинтересованным лицом.

Я откровенно призываю руководителей среднего бизнеса отказываться от идеи аутсорсинга бухгалтерского и налогового учета, если на первом месте стоит снижение издержек. Бухгалтерское сопровождение сторонним подрядчиком в данном случае выгоду принесет незначительную, а проблемы организации могут возрасти. Об этом следует очень хорошо подумать (на сессии стратегического планирования), ведь даже если кажется, что главное – это повышение качества управления, а бизнес неустойчив, первая идея легко будет отброшена, и выбирать вы будете то, что дешевле.

Снижение издержек, и часто опосредованное – это бонус в условиях, когда бухгалтерский аутсорсинг выполняется оператором, постепенно становящимся организацией-партнером. Такой аутсорсер находится в тесном контакте с финансовым директором, непрерывно повышает качество своих услуг и буквально снимает с него «головную боль» учетной рутины. Для шага в направлении сопровождения бухгалтерского учета менеджмент и собственно бизнес должны созреть.

Очень удобен момент условного перехода от «Детства» к «Юности» во всех аспектах жизненного цикла компании. Доходы еще увеличиваются, активно приращивается прибыль, но и риски налоговых потерь многократно возрастают. Однако конкуренты и финансовые посредники (те же банки) начинают поджимать. Потребности в высококлассном финансовом менеджменте становятся выше, а штатные профессиональные бухгалтера – все дороже.

Отдельная тема для размышлений – непрозрачность данных бухгалтерского учета российских фирм. Это бич отечественной действительности, у которой есть вполне понятные причины в удержании страны в состоянии сырьевого придатка со всеми вытекающими последствиями в форме коррупции и параллельной экономики. Тем не менее, налоговая экономия все более эфемерна, и при непреклонности стратегического решения может быть выбрана наиболее безопасная последовательность первого этапа перехода к аутсорсингу отдельных секторов учета и далее – к комплексному бухгалтерскому обслуживанию.

  1. Перевод кадрового учета и начисления заработной платы всех субъектов компании.
  2. Выход на бухгалтерское сопровождение индивидуальных предпринимателей, действующих в режимах УСНО, ЕНВД.
  3. Перевод на бухгалтерское и налоговое сопровождение юридических лиц, входящих в компанию и являющихся наиболее прозрачными и простыми.

С чего начинается проект передачи бухгалтерии?

Старт проекту на бухгалтерское сопровождение предприятия специализированной организацией дает ЛПР на основе стратегии. Хорошо, если в компании уже внедряется процессная модель управления на базе СМК или иного формата. Стратегическому решению должен предшествовать анализ бизнес-модели с четким разделением процессов управления в сфере финансов, персонала и в области учетного обеспечения. Пример такого разделения нескольких групп процессов приведен ниже. На основе вычлененных процессов обеспечения выполняется первичный риск-анализ.

Именно риск и его ключевые факторы являются двигателями идеи бухгалтерского аутсорсинга. Генеральный директор (ключевой собственник) по итогам риск-анализа поручает финансовому директору или директору по развитию разработать концепцию и ТЭО проекта аутсорсинга бухгалтерского учета. Параллельно проводится первичный анализ предложений от аутсорсинговых организаций, присутствующих на рынке, и сформированная концепция представляется руководителю компании. Как правило, сам финансовый директор и назначается проект-менеджером, а ЛПР выступает его куратором. Если же директорат компании включает еще и директора по развитию, в ведомстве которого проектная деятельность, то куратором проекта может выступить он, но только при условии, если статус его равен или выше финансового директора.

вычленение БП управления и обеспечения
Вычленение БП управления и обеспечения, связанные с финансами, персоналом, учетом (нажмите для увеличения)

Целесообразна разработка устава проекта. Практика показывает: устав готовится не всегда, что вызывает особое сожаление, ведь этот микроконтракт с менеджером проекта – мощное подспорье в реализации. Приказ о запуске проекта, как правило, не издается из-за соображений конфиденциальности. Ведь в компании работают главные бухгалтеры и бухгалтеры субъектов, которых ждет либо сокращение, либо, в лучшем случае, перевод в компанию, осуществляющую бухгалтерское и налоговое сопровождение.

В нашем примере компания заказчика включает нескольких юридических лиц и одного индивидуального предпринимателя. Надо помнить, что в среднем бизнесе идея аутплейсмента (поддержки увольняемых сотрудников в трудоустройстве) до сих пор не прижилась, и, что бы мы ни говорили, в основном нецивилизованный подход в завершении трудовых отношений сохраняется. Поэтому эмоции, риски потери информации и преждевременного ухода бухгалтеров и специалистов кадровой службы не позволяют открыто реализовать первую фазу проекта.

С другой стороны, исходя из общечеловеческой этики, конечно, следует информировать бухгалтеров и иных сотрудников, которых касается вопрос, сразу – как только договор бухгалтерского сопровождения ИП, ООО, входящих в компанию, будет подписан. Но до этого еще далеко. Если процессное управление в компании пока не внедрено, финансовому директору предстоит расписать все функции подведомственного департамента с выделением учетных и отчетных функций, по которому будет формироваться план передачи на сопровождение учета. Ниже вашему вниманию представлен пример такого препарирования основных функций учетного обеспечения и финансового управления.

функции финансового департамента
Список основных функций финансового департамента с выделением приоритетов передачи функций на аутсорсинг
(нажмите для увеличения)

В представленном примере имеется ряд функций, которые финансовый директор выделил как возможные к передаче для бухгалтерского сопровождения и обслуживания, но которые должны будут выполняться либо совместно, либо при непосредственном участии штатных сотрудников, ответственных за:

  • реальность и точность сверяемых учетных данных с контрагентами компании;
  • налоговое моделирование и планирование деятельности всей организации;
  • работу с кредитными учреждениями по вопросам получения и обслуживания банковских ссуд бизнесу.

Наконец, нужно подойти к решению о запуске проектного мероприятия, а затем перейти к планированию. Для этого формируется команда управления проектом (в специальном по конфиденциальности режиме). В нее могут быть включены, помимо главного финансиста: директор по персоналу (менеджер по персоналу), бизнес-аналитик по организационному моделированию, риск-менеджер, главный бухгалтер (в отдельных случаях). Типовой план мероприятий стадии инициации проекта обычно включает несколько обязательных позиций.

  1. Разработка концепции проекта перевода учета на аутсорсинг на основе риск-анализа в сфере учетного обеспечения деятельности.
  2. Первичный анализ рыночных предложений и формирование краткого ТЭО проекта.
  3. Презентация идеи и ТЭО руководству компании.
  4. Принятие решения о начале работ по проекту.
задачи проекта перевода учета на аутсорсинг
Укрупненный состав задач проекта перевода учета на аутсорсинг
(нажмите для увеличения)
задачи инициации проекта
Состав задач инициации проекта перевода учета на аутсорсинг
(нажмите для увеличения)

Планирование проекта перехода на аутсорсинг

Инициация проекта перевода учета на аутсорсинг для производственной компании численностью около 300 сотрудников и развитым регулярным менеджментом занимает примерно две недели. Идея должна созреть, а команда управления проектом быть готовой приступить к работе. Планирование проекта занимает чуть больше времени при условии, что основные операторы рынка уже были первично рассмотрены на стадии инициации. Имеется в виду анализ сайтов, знакомство с историей деятельности, методами учетной работы, стандартными предложениями.

Этап планирования начинается еще до момента принятия решения по проекту. Общий план по проекту в голове его менеджера должен возникнуть к моменту начала командной работы. Этому способствуют начатые переговоры с потенциальными партнерами-аутсорсерами. Нетрудно с первых шагов попросить об одолжении помочь в убеждении руководства о причинах выбора именно их как подрядчиков на аутсорсинговые услуги. Можно попросить подробнее рассказать о том, как они работают с похожими клиентами. Обычно ответственные сотрудники (менеджеры, руководители среднего звена аутсорсинговых компаний) идут на подобного рода контакты.

Здесь правило простое: коммуникации нужно сразу выстраивать с потенциальными партнерами, сопоставимыми по масштабу деятельности, структуре, штату с вашим предприятием. Главная задача в таких переговорах состоит в том, чтобы убедиться в опыте другой стороны, в готовности уверенно вести вас через все сложные места, а они, уверяю вас, есть. Конечно, нужно быть готовым делиться вводной информацией, которая не представляет собой коммерческой тайны. Например, выслать контрагентам типовую заявку установленной формы (образец приведен ниже) и примеры сданной бухгалтерской отчетности.

заявка на на аутсорсинг учета
Пример заявки, отправляемой организации-кандидату на аутсорсинг учета
(нажмите для увеличения)

Еще на стадии планирования я предлагаю ограничить круг взаимодействия с представителями аутсорсинговых организаций числом не более трех. Выбирать лучше среди лидеров рынка бухгалтерского сопровождения, причем без региональной привязки, поскольку современные технологии вполне позволяют строить работу по бухгалтерскому обслуживанию организаций дистанционно. На основе переговоров-обсуждений процедур перехода на ведение учета картина по составу работ формируется сама собой. После этого важно грамотно построить иерархическую структуру работ проекта, в качестве элементов верхнего уровня декомпозиции для ИСР целесообразно выбрать элементы операций организационных изменений, например:

  • управление проектом перевода учета на аутсорсинг;
  • разделение бизнес-модели на сектора (задачи, остающиеся в финансовом департаменте и в департаменте управления персоналом, и функции, задачи, передаваемые вовне);
  • выбор исполнителя услуг аутсорсинга;
  • управление рисками перехода на аутсорсинг;
  • анализ экономической эффективности;
  • описание процессов аутсорсинга;
  • коммуникации в проекте;
  • сокращение персонала;
  • тестовый период проекта;
  • корректировка процессов;
  • завершение проекта.
этап планирования проекта
Этап планирования проекта перехода на аутсорсинг учета
(нажмите для увеличения)

Что учитывать при выборе аутсорсера?

При бухгалтерском обслуживании ООО и ИП методология учета имеет значительные отличия от учетных действий в отношении юрлиц, особенно если последние находятся на ОСНО. В случае аутсорсинга бухгалтерского и налогового учета предприятий на УСНО учетные процедуры проще, чем для ОСНО, поэтому и цена оправданно ниже. Однако и в первом, и во втором случае, финансовый директор испытывает примерно один набор опасений. К тому же, отличаются формы и способы оказания услуг по секторам учета. В частности, в секторе заработной платы и учета кадров выделяется самостоятельная услуга обслуживания кадрового учета. Все это требует дифференцированного подхода к оценке рисков. Далее приведен перечень типовых рисков аутсорсинга учета для трех вариантов обслуживания.

экспертная оценка риска
Вариант экспертной оценки риска перевода субъектов на учетный аутсорсинг
(нажмите для увеличения)

На какие вопросы должен себе ответить менеджер проекта при отборе кандидатов на оказание услуг по бухгалтерскому сопровождению бизнеса?

  1. Зрелость компании-аутсорсера, о чем свидетельствует ее возраст. Как правило, профессиональный опыт в полной мере нарабатывается уже на 5-ый год деятельности.
  2. Каков масштаб аутсорсинговой компании и уровень ее менеджмента, соответствует ли он формату заказчика?
  3. Насколько надежно и качественно аутсорсер сможет защитить заказчика от санкций? Имеется ли в компании система внутреннего аудита учетных действий специалистов? Желательно, чтобы система контроля внутри фирмы-аутсорсера была двухзвенной.
  4. Использует ли потенциальный подрядчик ноу-хау, запатентованные решения для контроля качества учетного сопровождения и обслуживания?
  5. Насколько силен у аутсорсера институт налоговой адвокатуры?
  6. Осуществляет ли аутсорсер предварительный экспресс-аудит и на каких условиях?
  7. Обещает ли компания-аутсорсер осуществить содействие в налоговом планировании на основе возможностей действующего законодательства и на каких условиях?
  8. Какую ответственность декларирует компания в случае возникновения санкций от контролирующих органов за период, когда осуществлялось сопровождение? Застрахована ли деятельность аутсорсингового бизнеса и на какую сумму?
  9. Предоставляет ли оператор аутсорсинговых услуг персонального менеджера для оперативного взаимодействия с ответственными представителями компании и специалистами аутсорсера на отдельных секторах учета?
  10. Присутствует ли у обслуживающей организации курьерская служба?
  11. Как обеспечивается конфиденциальность учетных данных, доступность электронной и «бумажной» документации?

Набор указанных пунктов формирует современный «входной билет» на рынок аутсорсинговых услуг в сфере учета в России. Но всего этого сегодня уже недостаточно, чтобы партнерские отношения возникали именно такими, какими их хочет видеть каждый финансовый директор. Исполнитель-аутсорсер должен:

  • предоставить вам доступ к учетной базе, в которой ведется учет 24 часа в сутки с любой точки мира;
  • прописать условия, что вы будете платить только за сделанную работу, цена должна быть прозрачной;
  • не «замораживать» качество оказания бухгалтерских услуг, а непрерывно прогрессировать по их совершенствованию.
  • Должны быть прописаны гарантии:

    • сохранности учетной базы;
    • конфиденциальности учетной и сопутствующей информации;
    • финансовой ответственности за ошибки, допущенные аутсорсером.
    этап выбора партнера-аутсорсера
    Этап выбора партнера-аутсорсера в ходе реализации проекта
    (нажмите для увеличения)

    С выбором партнера на ведение внешнего учета торопиться не стоит. Слишком велики риски, и очень многое нужно обсудить в ходе переговоров. Обычно этот этап занимает 2-3 недели. На представленном выше графике Ганта можно обнаружить обилие задач, которые рекомендуется решить перед ответственным шагом выбора и заключения сделки. Важную роль в этом ряду играет сравнительный экономический анализ тех затрат, которые реально несет сегодня бизнес на выбранные функции учета, и стоимость услуг, которые предлагают кандидаты.

    Ниже вашему вниманию предлагается пример сметного расчета издержек на выполнение функций бухгалтерии и отдела персонала, которые предприятие собирается передать на сторону.

    смета издержек на бухгалтерию
    Пример сметы сравнительных издержек на бухгалтерию 2-х субъектов до передачи на аутсорсинг (нажмите для увеличения)

    Тонкие настройки понимания для выбора партнера

    В управлении от задач (методика, которой я стараюсь придерживаться, см. Спецпроект «Дело в России») есть хорошее правило выбора ответственного ресурса по задаче: представленная декомпозиция решения ключевой задачи должна вам нравиться. Сказано просто, непросто исполнить. Допустим, у вас есть три предложения по цене от трех операторов рынка бухгалтерских услуг:

    • 180 000;
    • 260 000;
    • 300 000 рублей в месяц.

    Стоимость услуг по внешнему учету обычно формируется в итоговом коммерческом предложении, в ответ на заполнение вами анкеты в формате, предоставленном потенциальным исполнителем. Вопрос, кого выбрать, если все три аутсорсинговые компании примерно одного уровня, с приблизительно одинаковой клиентской базой, с похожими сайтами и даже с близкой аргументацией? Наши сравнительные издержки на тот же состав функций, как мы помним из прошлого раздела, составляют 254 866 рублей в месяц. Является ли сумма стоимости услуг гарантией долгосрочного успеха аутсорсинга? Нет, не является. Более дешевое обслуживание может снять с нас «головную боль», а дорогое, наоборот, добавить.

    Для того чтобы получить ясное представление, ощущение, что получится именно с данным кандидатом, а с другими будет сложнее, необходимо проанализировать прошедшие интервью-переговоры, желательно по аудио-записи. А также нужно потратить довольно большое время на анализ дополнительных сервисов и услуг, которые аутсорсеры предоставляют на платной основе или включают в стоимость основного аутсорсингового продукта. Время на переговоры и анализ услуг обязательно нужно включать в бюджет проекта. Ниже привожу пример выписки из аудио-протокола беседы с весьма профессиональным оператором услуг аутсорсинга учета из Москвы.

    выписка из аудио-протокола часть 1
    Пример выписки из аудио-протокола переговоров с предприятием-аутсорсером. Часть 1 (нажмите для увеличения)
    выписка из аудио-протокола часть 2
    Пример выписки из аудио-протокола переговоров с предприятием-аутсорсером. Часть 2 (нажмите для увеличения)

    Число бесед, интервью, переговоров с хорошим кандидатом на аутсорсинг должно быть не менее пяти. Это дает массу информации для правильного принятия решения. Вы начинаете представлять, как выстроена работа у оператора услуг, насколько он опытен, как он готов предупредительно помочь вам обойти сложности. И подобные тонкие моменты важны не только относительно стандартных процедур учета и подготовки бухгалтерской отчетности, а, в первую очередь, с позиции многочисленных нюансов, из которых и складывается ощущение профессионализма аутсорсера.

    В конце этого процесса целесообразно попросить коллег из компании, специализирующейся на аутсорсинге учета, познакомить хотя бы отчасти с внутренними регламентами, правилами оказания бухгалтерских услуг, окончательной версией договора, в котором важным является приложение о дополнительных платных услугах оператора. На основе данного документа необходимо провести еще один анализ скрытых затрат. Рассмотрим пример такого документа.

    дополнительные сервисы аутсорсинговой компании часть 1
    Таблица дополнительных сервисов аутсорсинговой компании в связи с основным бухгалтерским обслуживанием. Часть 1 (нажмите для увеличения)
    дополнительные сервисы аутсорсинговой компании часть 2
    Таблица дополнительных сервисов аутсорсинговой компании в связи с основным бухгалтерским обслуживанием. Часть 2 (нажмите для увеличения)

    В показанных выше таблицах иллюстрируется только часть возможных сервисов, предоставляемых заказчику аутсорсинговых услуг на платной основе или включенных в основной продукт. Такие таблицы потенциальным партнером могут составляться отдельно по услугам бухгалтерского учета и отчетности, по услугам кадрового учета и начисления заработной платы, налогового планирования и казначейства. Для сравнительного анализа подобные данные от операторов аутсорсинга нужно свести в одну таблицу и в ней ранжировать позиции с целью сформировать рейтинг ценности для заказчика.

    Когда данные действия будут выполнены, вопрос о выборе партнера во многом будет уже решен. Останется только отработать форму договора, прописав подробно процедуры внедрения услуги, уточнить календарный график проекта. На этом третий этап подготовки к реализации проекта можно завершать.

    Реализация и закрытие проекта

    Самый длительный период времени в проекте внедрения учетного сопровождения и обслуживания занимает собственно его реализация в сотрудничестве с исполнителем. Нельзя сказать, что инициатива полностью на стороне аутсорсинговой компании. Команде проекта предстоит провести большую по объему работу. И часто она начинается с уточнения налогово-правовой модели деятельности. Во многих случаях аутсорсер предлагает еще на переговорной стадии выполнить экспресс-аудит в качестве дополнительного сервиса. Это помогает будущему исполнителю внешнего учета лучше понять специфику бизнеса, уровень организации бухгалтерии, систему налогового планирования, действовавшие до сих пор.

    этап реализации проекта
    Этап реализации проекта перевода учета компании на аутсорсинг
    (нажмите для увеличения)

    Кроме того, результаты экспресс-аудита практически на 100% формируют ТЗ на переформатирование налогово-правовой модели ведения бизнеса. А это уже несет в себе хороший потенциал дополнительного дохода для исполнителя. И аргументация у нового партнера «железная»: «Здесь мы можем сэкономить на налогах, а здесь нет. Нужно только порядок, форму сделок, учетную политику изменить». По существу, за деньги заказчика исполнитель страхует себя и его от будущих финансовых потерь. Считаю такую практику нормальной.

    Этап реализации проекта делится на следующие блоки задач:

    1. Создание новой или уточненной налогово-правовой модели.
    2. Коррекция модели бизнес-процессов финансового управления, управления персоналом и процессов обеспечения, владельцем которых становится внешний оператор, несмотря на то, что ряд функций учета может сохраниться у заказчика.
    3. Реализация этапа параллельного ведения учета (в тестовый период), который длится от 1 до 3 месяцев, в зависимости от числа передаваемых внешнему оператору учетных секторов и субъектов хозяйственной деятельности.
    этап закрытия проекта
    Этап закрытия проекта перевода учета на аутсорсинг
    (нажмите для увеличения)

    Завершение проекта перевода учета на аутсорсинг имеет свою особую специфику. На первом шаге важно убедиться, что реальный экономический эффект от аутсорсинга соответствует планируемому. Уточняется, как удалось справиться с первой волной рисков, связанной с возникшими организационными разрывами, усложнением функциональных переходов, и, самое главное, со скрытым и явным противодействием персонала. Перед закрытием проекта не поздно еще внести корректировки в состав учетных работ, оставшихся у заказчика, выявить подвисшие функции и задачи, которые были упущены в ходе инвентаризации модели «как есть». Запланированные увольнения и переводы выполняются также здесь. На завершение всех работ по проекту требуется время – приблизительно две недели.

    Как мы с вами видим, казалось бы небольшой проект при раскладке его на составляющие по времени требует 4-5 месяцев интенсивной работы проектной команды, к которой желательно уже со второго этапа обязательно подключать ответственных сотрудников исполнителя. К издержкам проекта следует отнести дополнительно сумму выходных пособий для увольняемых бухгалтеров и те испытания, которым подвергается корпоративная культура компании.

    Эффект же от успешного выполнения данной проектной задачи со временем может оказаться несоизмеримо выше, чем чистая денежная экономия. Сосредоточившись на процессах, за которые покупатель платит деньги, на грамотном финансовом обеспечении с использованием всей гаммы инструментов финансового менеджмента, топ-менеджмент обретает совершенно новые возможности. Выручка и прибыль получают импульс к росту, а мультипликативный эффект способен оставить далеко позади те траты, которые несет бизнес на аутсорсинг.

    Похожие публикации