Ключевые процессы реализации проекта

Ключевые процессы реализации проекта

Прежде чем рассматривать процедуры исполнения инвестиционного мероприятия, нам необходимо совершить краткий экскурс по процессам его реализации. При этом реализация проекта обязательно должна быть рассмотрена как с позиции управления уникальной задачей, так и с точки зрения реальных действий, совершаемых для достижения результата. В этом осмыслении нам помогут международные и национальные стандарты в области project-management.

Подходы общепринятых стандартов

Механизм реализации проекта целесообразно исследовать с более широкой позиции, чем просто исходя из действий по организации выполнения и непосредственного решения комплекса задач. Однако и узкий взгляд на реализацию инвестиционных проектов (ИП) капитального характера также важен. Имеется в виду, что инициация, завершение и даже планирование являются обеспечительными процедурами для того, чтобы качественно исполнить работы. А вот организация исполнения, контроль и, собственно, шаги по реализации являются определяющими процессами проекта. Причем, если первое и второе – это процедуры управления проектом, опирающиеся на регламентирующую базу, то третье – суть управленческого творчества его руководителя в конкретной ситуации.

Реализацию инвестиционных проектов принято делить на фазы, стадии жизненного цикла, процессы управления. Для дискретного восприятия проектной задачи применяется и функциональный подход, разделяющий управление реализацией на ряд функций управления. Такой подход наглядно продемонстрирован в стандарте PMI. В пятом издании Руководства PMBOK отмечается дискретный характер процессов управления. Вместе с тем, разработчики стандарта акцентируют внимание на тесном взаимодействии и переплетении процедур между собой. Действительно, процессы эти подчас глубоко интегрированы друг в друга.

интеграция процессов в проекте
Пример интеграции процессов контроля и исполнения проекта. Источник: Руководство PMBOK 5

Состав групп процессов управления представлен на схеме выше. На ней отображен пример интеграционного взаимодействия ряда управленческих процедур. Действительно, сквозные процессы исполнения не могут обходиться без мониторинга и контроля, как, впрочем, и планирование, инициация и закрытие мероприятия. При этом следует понимать, что пики активности по контролю работ весьма близки к пикам активности в организации исполнения.

активность в группах процессов
Диаграмма активности в группах процессов и их взаимодействия. Источник: Руководство PMBOK 5

Рассмотрим еще один небольшой пример взаимодействия процессов управления проектом в ходе стадии непосредственного исполнения работ. Предположим, решая задачи, команда проекта столкнулась с рядом объективных причин, по которым накопились критические отклонения по срокам и некоторым бюджетным позициям. Возникла потребность внести изменения в консолидированный план. На выходе процессов организации исполнения возникает с подачи PM запрос на изменения (1), который отрабатывается на интеграционном уровне мероприятий контроля. Решение о принятии изменений возвращается в процессы исполнения (2). Затем изменения запускают процедуру перепланирования (3), и измененные планы поступают к команде с модифицированным составом задач, сроков и ресурсов (4).

взаимодействие между процессами управления
Пример взаимодействия между процессами управления при внесении изменений в ИП

Методология реализации проекта

Руководитель ИП, приняв на себя уникальную инвестиционную задачу, организует работу по функциональным областям и пяти процессам управления, которые структурированы и методологически проработаны в стандартах. Эта логика позволяет PM качественно организовать выполнение работ, упорядочить взаимодействие, своевременно принимать решения и достигнуть запланированного результата. Специфика проектных инвестиционных задач требует от менеджера правильного вхождения в проект и грамотного выхода из него. Беспроблемная реализация входа и выхода обеспечивается процессами инициации, планирования и завершения.

Ключевое значение имеют два параллельных процесса организации и контроля выполнения ИП. Сюда же входят процедуры мониторинга, сбора и анализа отчетности. Когда PM имеет план проекта, бюджет мероприятия, он спокойно может договариваться с исполнителями из числа участников команды и сторонних подрядчиков. Такие договоренности возникают или на уровне юридически оформленных соглашений, или на уровне подлежащих к постановке задач.

Менеджер обращается к потенциальным ответственным ресурсам с простым вопросом: «Возьметесь или не возьметесь?». Возникают микроконтракты, и начинается фаза их исполнения. Работа с исполнителями задач отнимает у PM основной бюджет времени. Кроме того, менеджеру необходимо позаботиться о поддержании финансирования в соответствии с платежным календарем, обеспечении командообразования и развитии команды. Руководитель проекта формирует резервы под риски, организует проведение мероприятий по повышению качества, координирует действия приданных сотрудников и хода работ. Практически синхронно с этим выполняются контрольные мероприятия. Мониторингу и контролю подвергаются:

  • промежуточные и итоговые результаты работ;
  • сроки и соблюдение исполнения плановых мероприятий;
  • бюджеты;
  • рисковые события;
  • качество;
  • собственно продукт проекта.

Помимо этого производится администрирование договоров и обеспечение проектной отчетности. Отлаженность механизмов отчетов по проекту имеет большое значение для результативности и эффективности реализации всего мероприятия. Отчет должен регулярно поступать заинтересованным сторонам. Различают отчет по форме план-фактного анализа выполнения работ и отчет по соблюдению бюджетной дисциплины проектного финансирования.

процессно-функциональная матрица
Процессно-функциональная матрица управления проектом

Для успешности процессно-функциональной парадигмы управления проектом в практике применяется ряд типовых методов, в большей или меньшей степени используемых на различных стадиях его реализации. Методы реализации проекта различаются по направленности. Мы будем выделять методы:

  • администрирования;
  • планирования;
  • бюджетного управления;
  • диагностики;
  • маркетинга и продвижения;
  • рекрутинга;
  • управления от задач;
  • оценки персонала;
  • мотивации;
  • лидерства;
  • отбора и развития персонала;
  • оценки эффективности и инвестиционного анализа;
  • эффективных коммуникаций;
  • контроля и мониторинга;
  • управления риском;
  • управления конфликтами;
  • прокьюримента;
  • управления изменениями;
  • управления безопасностью;
  • управления интеграцией.

В настоящей статье мы рассмотрели вопрос о том, что представляет собой реализация современных инвестиционных проектов с позиции международных стандартов, обозначили основные черты методологии выполнения проектного мероприятия. По существу, процессы и функции управления изучаемой предметной области, методы, применяемые в проектной практике, – и есть цель многочисленных исследований, представленных на страницах нашего сайта. Эта информация служит цели динамичного наращивания компетентности PM. Многие механизмы уже раскрыты в наших материалах, и процесс углубления в обозначенные темы будет продолжен.

Похожие публикации