Роль задач в проектном управлении

Автор статьи:

Султанов Искандер Анварович

Основатель Projectimo.ru

Свежие публикации автора:

Системный проект нормирования труда

Реализация проекта перевода учета на аутсорсинг

Ожидание сущностных изменений в инвестициях

Лучшие западные школы проектного менеджмента (PMI, IPMA) не акцентируют свое внимание на институте задач в проектной парадигме рекомендуемых ими стандартов управления. Однако для нашей деловой культуры задачи исконно выступают обособленным способом управляющего воздействия как в процессной, так и в проектной доктрине. Данное средство рассматривается и в контексте задачи организационного управления проектной деятельностью, и с позиции широкого инструментария, на который опирается проект-менеджер во взаимодействии с членами его команды.

Задачи в операционной и проектной деятельности

Универсальное и эффективное управление задачами было описано нами в статьях спецпроекта «Дело в России» в составе целостной системы соответствующей управленческой парадигмы. Надо признать, что в материалах серии описан несколько идеализированный подход, который в полной мере весьма сложно выдержать в реальных условиях ведения бизнеса. Однако локальные черты подобного инструментария присутствуют в деятельности любого успешного менеджера, особенно действующего в проектной сфере.

Заводя разговор о проектном управлении, в первую очередь, следует определить само понятие проекта. А что определяет проект и отделяет его от операционной деятельности? Прежде всего, это уникальность задачи и ограниченность ее ресурсной емкости. В то же время, регулярная, циклически повторяющаяся задача, выраженная во взаимосвязанной совокупности работ, приводящих к воспроизводству результата, отражает суть бизнес-процесса. Процессы на современном уровне развития бизнеса в наиболее полной мере соответствуют операционной деятельности.

Помимо задач в операционной деятельности присутствуют еще и незадачи, поскольку не все оперативные действия производства, сбыта, снабжения, управления и т.д. зарегулированы. С одной стороны, в рутинной практике присутствуют функции (средства управления более низкого уровня, чем задачи). С другой стороны, практикуются текущие задания, которые, впрочем, могут носить уникальный характер и вообще не касаться действующей технологии.

Здесь мы под технологией понимаем идеальный бизнес-процесс, разбитый на элементарные операции, выполняемые на основе принятых стандартов, технологических инструкций и иных регламентов. Напомню, что согласно Части II спецпроекта «Дело в России», посвященной понятию задачи, под признаками задачи мы приняли:

• наличие точной формулировки результата в количественной или наиболее объективизированной форме;
• обозначение срока достижения результата;
• фиксирование ФИО и должности поставщика задачи;
• обозначение и подпись ответственного за задачу человека (ответственного ресурса);
• документированная форма постановки задачи.

Отсутствие одного из указанных выше признаков приводит нас к пониманию, что используемое средство управления задачей не является, хотя и может приводить к получению требуемого результата. А когда текущее задание, имеющее уникальный характер, перестает быть текущим и обретает черты проекта? Когда очевидны ограниченность во времени, неопределенность, риски, изменения и существенно больший масштаб реализации. Я бы сюда добавил процедуру перевода состояния неопределенности в точно формулируемый результат, что и трансформирует задание в задачу проектного типа.

Основные типы активности коммерческой организации

Выше представлена схема деления деятельности организации на два основных типа: операционную и проектную с акцентами на их принципиальные отличия. Естественно, что на ней представлен идеальный вариант, не учитывающий ряда обозначенных выше видов активности. Однако системный подход к управлению требует учета всей гаммы средств управляющего воздействия, какими часто являются поручения, текущие задания, не относящиеся к регулярным формам менеджмента. Помимо этого, функции и должностные обязанности также остаются частью современных систем управления.

Отличие проектных задач от задач управления

Цели и задачи, присутствующие в компании, делятся на два больших типа: задачи деятельности, а также цели и задачи управления. Последние, исходя из различий объекта управления, делятся на основные задачи управления текущей деятельностью и основные задачи менеджмента в проектной практике. Взаимосвязь задач управления во многом определяется типом ведения бизнеса организацией. Ведь сам вид деятельности компании может носить проектную форму (коммерческие проекты), а может опираться на процессную практику через реализацию используемой технологии (производство товарной продукции и типовых услуг).

Ключевая задача управления операционной деятельностью состоит в становлении, развитии и точном соблюдении процессуальной модели бизнеса. Ее объективизированными результатами являются:

• спроектированные и утвержденные бизнес-процессы (операционная бизнес-модель);
• утвержденные инструменты организационной модели.

Результирующими средствами бизнес-модели служат:

1. Утвержденная цепочка добавленной стоимости.
2. Технологии бизнес-процессов, обеспечивающие стратегический успех компании.
3. Оптимизированная организационная структура.
4. Утвержденные руководящие документы (регламенты, процедуры, технологические инструкции).

Иначе формулируются задачи управления проектами, их формирование во многом определяется целями, типом и масштабом проекта. При этом определение самих целей проекта является базовой задачей управления им. В целом же можно выделить следующие универсальные задачи проектного менеджмента.

1. Формулирование цели проекта и его обоснование.
2. Создание и утверждение структуры проекта.
3. Техническое и ресурсное обеспечение (в т.ч. определение и утверждение объемов и источников финансирования).
4. Подбор проектной команды, обеспечение заключения контрактов с внешними подрядчиками.
5. Получение иерархической структуры работ и плана-графика их реализации.
6. Расчет и утверждение срока реализации.
7. Расчет, утверждение и соблюдение бюджета проекта.
8. Принятие плана по рискам.
9. Обеспечение контрольных мероприятий согласно утвержденному плану.

Схема проектной иерархии по элементам и уровням управленческой системы
(нажмите для увеличения)

Подход к целям и задачам в проектной парадигме имеет определенные отличия от трактовки этих понятий в методологии управления от задач. В проектном методе под целями понимается то, ради чего выдвигается основная идея, начинаются разработка и выполнение проекта. Задачи – суть непосредственных действий для достижения целей, то есть грань между задачами проекта и работами размыта. В соответствующей управленческой доктрине (см. «Дело в России»), задача – это статическая категория, близкая к понятию результата, некая точка в будущем, адекватная в понимании «достигнуто-не достигнуто», а работа – это действие по достижению результата (категория динамическая).

Отличие проектных задач от проектных работ

Иерархия проектной управленческой системы, схематически представленная в предыдущем разделе, априори составляет древовидную структуру. Тем не менее, она выражается разнородными элементами по соответствующим уровням организации:

• целями;
• результатами;
• продуктом проекта;
• структурой продукта;
• и, наконец, задачами.

Эта иерархия в основном повторяет состав элементов первого блока устава проекта как некого контракта между куратором и проект-менеджером, в котором определяется его ответственность за ключевой результат (ключевую задачу). При этом проектная методология позволяет результаты, продукт проекта и его структуру разворачивать на качественном уровне, без однозначной оцифрованной конкретизации. Такое не только допустимо, но является часто единственно возможным способом постепенно подойти к формату задач в подлинном их смысле.

Модель трансформации проекта как задачи «черного ящика»
(нажмите для увеличения)

Выше вашему вниманию представлена модель, по которой проходит большинство проектов, исполняемых на регулярной основе по развернутой методологии. На первом этапе в ходе его инициации, работы над уставом проекта и куратор, и PM формулируют цели и ключевой результат проектной реализации. Идеально, когда результат уже в уставе оцифрован, но на практике в этот момент есть только набор качественных желаемых состояний, и не совсем понятно, как их достигать. Задача, если она и имеет все принадлежные атрибуты (через устав), представляет собой «черный ящик» (что внутри пока непонятно). Тем более, такую задачу декомпозировать на подзадачи архисложно.

Поэтому и используется вспомогательный инструмент иерархической структуры работ также на качественном уровне описания. Однако в понимании доктрины управления от задач, как это описано в статье, посвященной рождению бизнес-процессов из задач, работы ИСР не содержат в своих формулировках отсылки к конкретным результатам. Это скорее основные функции или функциональные действия, которые нужно выполнить для достижения требуемого проектного результата. Причем, функциональный подход здесь не единственный.

На практике мы видим примеры ИСР либо функционального, либо продуктового типа в зависимости от критерия разбиения работ на элементы. То есть проект на верхнем уровне может разбиваться на совокупность продуктов или на комплекс функций производства и управления (см. статью, посвященную технологии создания ИСР). В лучших проектных решениях на этапах инициации и планирования происходит постепенное наполнение задачным содержанием. Наиболее полно это проявляется уже в момент разработки календарного плана. На мой взгляд, задачный формат (точные формулировки результата в мероприятиях плана) служит критерием качества выполненной подготовительной работы.

Генезис задачи от уникальности к технологии

Процесс развития системы управления от задач всегда происходит от состояния «черного ящика» к технологии. И дело не только в стремлении к определенности и естественном формировании опыта решения сложных уникальных задач, но и в выгодности таких изменений. Проект – это всегда более дорогостоящее мероприятие, чем технология. Сложная задача тем и сложна, что изначально не имеет ясного решения, промежуточные результаты буквально «нащупываются» ответственными за них людьми. Результаты случаются, а не являются неизбежными событиями выполненных предписанных действий.

Многократно выполненная проектная задача входит постепенно в цикл. Например, первый региональный магазин компании, принявшей стратегию сетевого формата, является сложным уникальным проектом. А двадцать пятый магазин при грамотном менеджменте не вызывает никаких затруднений. Весьма упрощенно всю методологию проектной реализации с позиции жизненного цикла задачи мы можем представить следующим образом.

Жизненный цикл проекта в задачной парадигме

В статье, посвященной видам и типам инвестиционных проектов, мы рассматривали их деление на классы, исходя из двух параметров: уникальности продукта и уникальности применяемой технологии, присутствующей на рынке. Используя предложенную в том материале терминологию, проект-«черный ящик» – это масштабный «открытый проект». Продукт неизвестен, технологии абсолютно новые (главные черты инноваций). Для такого проекта формулировка задачи является предметом подлинных творческих мук. Но по мере движения в сторону наработанного рыночного и собственного опыта проектные задачи становятся проще, постепенно обретая черты процессов развития.

«Реостат» генезиса проектной задачи через бизнес-процессы в технологию
(нажмите для увеличения)

Типовые проекты, обретая статус бизнес-процессов развития, обрастают множеством связей с операционным циклом. Процессы управления также изменяются в отношении процессов развития в сторону регулярности и большей регламентации. Общий уровень взаимодействия, компетенций в решении задач развития возрастает. Некоторые подобные процессы попадают в зону внимания стратегического менеджмента как новые направления операционной деятельности в качестве потенциальных основных бизнес-процессов. Дальнейшим шагом генезиса становится настолько детальная регламентация процессов, что они становятся технологией.

Управление по целям и задачи управления проектом

Определенное соотношение функционального и процессного подходов однозначно присутствует и в комплексе исполнительских действий по реализации проекта, и в управлении им. Наиболее полно подобная управленческая концепция воплощена в стандарте института PMI (Руководство ANSI PMBoK). В нем функциональные группы задач управления проектами и процессы управления сочетаются в матричной диспозиции. Поскольку три момента в управлении проектами являются ключевыми (содержание, ограничения и риски), основными являются следующие функции системы управления:

• управление содержанием;
• управление стоимостью;
• управление временем;
• управление рисками.

Именно эти четыре функции подлежат прояснению в первую очередь в ходе процесса инициации проекта. Другие процессы управления (планирование, организация исполнения, контроль и завершение) более полно используют всю гамму функциональных направлений. Функции системы управления персоналом, поставками, коммуникациями, качеством, интеграцией служат вспомогательными средствами поддержки обозначенных выше функциональных групп.

Какое значение для задачного выражения проектных операций имеет процессно-функциональный подход PMI? Мне представляется, что весьма опосредованное. Тем не менее, хотя Руководство PMBoK и описывает алгоритмы, состоящие не из задач, а из сформулированных на качественном уровне действий, эти последовательности, в конечном итоге, облегчают локализацию формулировок результатов конкретных событий в объективизированной и даже оцифрованной форме.

Безусловно, у исходной задачной методологии управления от задач есть один существенный недостаток: трудность формулировки результата, особенно это касается сложных задач, в исполнении которых прошлый опыт отсутствует. Значительно облегчает эту работу наличие подробно разработанной ИСР, но не в достаточной степени. Еще одним вспомогательным инструментом может выступить другая методологическая система – «управление по целям» (МВО). Автором данной методологии в свое время (1954 г.) выступил метр менеджмента Питер Друккер. В России адаптированную методологию, но более в мотивационном аспекте, разработал Александр Литягин.

Развитием системы МВО на Западе в 90-е годы стала концепция BSC, которая также стала получать распространение и в нашей стране на уровне стратегического, процессного и впоследствии проектного управления. По существу, KPI/КПР этой системы могут выступать хорошими формализационными основаниями для перевода проектных операций в задачный вид. Опыт показывает, что правило SMARTирования, активно применяемое в МВО, при внедрении BSC гораздо проще замещается на критерии присутствия задач, поскольку в задачах в подлинном их значении гораздо больше конкретики.

В настоящей статье мы произвели попытку интеграции задачной парадигмы управления в проектную методологию. Вопрос этот нельзя назвать простым и однозначным. Для окончательного ответа на него требуется, скорее всего, рассмотреть показательные примеры. Вместе с тем, члены проектных команд, по моему опыту, идут весьма неохотно на то, чтобы им ставились задачи с четко очерченным результатом. Однако, если команда проникнута духом ответственности, и менеджеру проекта удается минимизировать встречные манипуляции, проект становится более эффективным за счет рациональности и экономичности согласований и достижения результирующих значений полно и в срок.