Организация офиса управления проектами

Автор статьи:

Султанов Искандер Анварович

Основатель Projectimo.ru

Свежие публикации автора:

Системный проект нормирования труда

Реализация проекта перевода учета на аутсорсинг

Ожидание сущностных изменений в инвестициях

Процесс создания корпоративной системы управления проектами неразрывно связан со становлением таких ее компонентных атрибутов, как специализированная информационная система и проектный офис. КСУП возникает в компании далеко не сразу, как только проектная практика начинает применяться в коммерческой организации. Соответственно, и выделение проектных офисов в отдельные подразделения происходит только на определенном этапе развития новой парадигмы управления.

Предпосылки для возникновения проектного офиса

Понятие проектного офиса к нам пришло, как обычно, из международных стандартов и опыта. Руководство PMBOK (5-ая редакция) рассматривает под таким органом организационную структуру, решающую задачи структуризации процессов управления проектами, обмена ресурсами, инструментами, методологией и методами. Стандарт допускает множественность вариантов ответственности проектных офисов и типов их структур. В практике и в литературе рассматриваемое нами подразделение может называться по-разному, вот несколько вариантов:

• служба управления проектами;
• офис управления проектами;
• офис проекта;
• проектный офис;
• Project Management Office (PMO) – в англоязычной интерпретации термина.

Некоторые авторы разводят понятия проектный офис и офис управления проектами, мотивируя разным уровнем приписанных к ним объектов управления. Я же предлагаю считать все эти названия синонимами для простоты повествования, поскольку главенствует содержание, а не наименование. Содержательно проектный офис представляет собой структурное подразделение, формируемое на постоянной основе для целей поддержания и развития методологии, управления и администрирования проектами.

Организация проектного офиса неразрывно связана с реализацией внедрения КСУП в компании. Мне приходилось наблюдать несколько ситуаций, когда руководству предприятия становилась очевидной необходимость выделения в организационной структуре отдельного специализированного подразделения. В первом случае КСУП была развита хотя и не высоком уровне, но регламентация выполнения проектов уже действовала. Когда число одновременно выполняемых проектов превысило 50, резко упало соблюдение намеченных сроков, фактические бюджеты стали «зашкаливать» в сравнении с планами.

Во втором случае регламентирующих документов было немного, автоматизация проектной деятельности практически отсутствовала, проект-менеджеры действовали в ситуации постоянного цейтнота и дефицита ресурсов, отчетности добиться от них было трудно. Действовала функциональная организационная модель реализации проектов. Естественно, процент неуспешных проектов, «зависших» мероприятий был значителен, сроки часто срывались. Выходом из сложившейся ситуации в обоих случаях стала реорганизация и запуск (перезапуск) проекта внедрения КСУП.

Линейная диаграмма проекта внедрения КСУП

Организационный проект внедрения КСУП имеет серьезную IT-составляющую, относится к высокорисковым задачам из-за вероятного сопротивления функциональных руководителей и сложностей придания ему должного приоритета. Для того чтобы внедрение новшеств было успешно, а проектный офис эффективен, руководство должно проявлять лидерскую позицию проактивного типа. Первый руководитель в этом случае действует убедительно, заинтересованно, подает личный пример в исполнении регламентов и требует от сотрудников четкого взаимодействия со специалистами РМО.

Этапы развития проектных офисов

Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно, не только в рамках проекта внедрения КСУП. Например, проект-менеджеры могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки. Мне приходилось наблюдать в одной компании среднего уровня, как на совещания проектных команд начали направлять офис-менеджеров. Затем из числа сотрудников секретариата на полставки стали выделять администраторов проектов, которые не только собирали рабочие совещания, но и оказывали помощь PM в подготовке отчетности. Эффект не замедлил сказаться, качество коммуникаций возросло, ориентация руководства и других заинтересованных лиц улучшилась.

Эволюционная фаза формирования офиса управления проектами, конечно, имеет свое положительное значение. И руководители компании, и персонал привыкают к появлению новых функций администрирования, планирования, ресурсного распределения. Но данная фаза ограничена только первым этапом внедрения новой структуры, и то – только на первых шагах. В целом же создание нового структурного подразделения и интеграция его в организационную «ткань» внутренних отношений – задача непростая.

В своем становлении и развитии PMO проходит через следующие основные этапы.

1. Этап формирования. Под разработанные положения и регламенты (в рамках ранних этапов внедрения КСУП) готовятся должностные инструкции, положения об отделе и оплате труда. Вся информация по выполняемым работам стекается в одно место, она начинает обобщаться, база знаний структурируется. Офис управления проектами заявляет о себе как о координирующем органе и закрепляет свои позиции как контролер методологии. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе.
2. Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета. Основные действия по структуризации и накоплению базы знаний по проектному управлению завершаются. Возникает и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и людских.
3. Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач в проектной деятельности, к формированию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Возникает практика плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов.
4. Этап увеличения числа PMO и их дифференциации. Структуризация проектной деятельности выходит за границы единственного офиса. Проектный офис может создаваться на отдельный большой проект, на программу, на подразделение, на всю компанию (на портфель). Офисы обретают специализацию, исходя из типа проектов, программ, сферы деятельности подразделения.
5. Этап стратегического управления портфелем. РМО начинает решать новые задачи трансляции стратегии компании на проекты путем формирования корпоративного портфеля с учетом инвестиционной политики. Этапы 4 и 5 актуальны далеко не для всех компаний. Их реализация зависит от масштабов деятельности и уровня развития регулярного менеджмента в целом.

Задачи и функции проектных офисов

Уровень организации проектных офисов во многом синхронен уровню развития менеджмента в целом, что вполне согласуется со стадией жизненного цикла компании. Как мы уже отмечали, проектный офис или даже целая служба РМО должна входить в состав результирующего продукта в проекте внедрения КСУП. И принципы, применяемые к КСУП, в полной мере относятся и к вопросам формирования проектных офисов. Офис возглавляет руководитель, подразделение включает, как правило, двух и более исполнителей разных специальностей: администраторов, экономистов, снабженцев и т.п. Основные задачи, решаемые РМО, заключаются в:

• содействии успешному завершению максимального числа проектов;
• оказании помощи в снижения длительности проектных мероприятий;
• упрощении доступа участников проектной деятельности к необходимой информации;
• обеспечении соблюдения общекорпоративных правил и норм ведения проектной деятельности;
• содействии PM в достижении практических результатов выполняемых задач.

В основе своей состав задач и функций проектного офиса зависит от типа данного подразделения. Проектный офис по иерархии может находиться в составе структуры высшего руководства, на позициях департаментов управления, единиц бизнеса или на уровне локальных мероприятий. В этой связи рассмотрим некий универсальный пример организационной структуры управления развитой компанией, включающей несколько типов проектных офисов.

Пример интеграции проектных офисов в организационную структуру управления

На предложенной схеме показано, что проектные офисы созданы на уровне двух департаментов: развития и Ай-Ти. Такое бывает достаточно часто, потому что в переходные периоды развития бизнеса часто необходимо сменить платформу КИС, что требует переделки отдельных программных решений как в сотрудничестве с вендором, так и самостоятельно. А это связано с целым пулом проектов сферы информационных технологий. И мы с вами знаем, что сама по себе автоматизация необходимый эффект не приносит. Ее обязательно должны предварять организационные преобразования, регламентация и модификация системы управления, начиная со стратегии, BSC, развития системы бюджетирования и т.д.

Поэтому портфелю IT-проектов сопутствуют проекты организационного развития и прочих управленческих преобразований. Кроме того, ряд проектов, носящих масштабный характер, может требовать отдельного администрирования и создания собственных РМО. Начинается же любое развитие КСУП с одного единственного офиса, который курирует либо первый руководитель, либо его заместитель. Все эти офисы проектов могут действовать вместе в условиях единой методологии. Функции проектного офиса в свой состав включают элементы, зависящие от целевой установки их деятельности. При их наборе используются принципы системности и соразмерности. В конце раздела я привожу несколько примеров таких составов.

Пример функциональных составов РМО основных типов

Расчет экономической эффективности введения PMO

Любой руководитель компании, решаясь на организационные преобразования, должен четко осознавать, какие выгоды они способны принести. Как выявить экономический эффект, который способен принести проектный офис при его выделении? Для ответа на этот вопросы мы должны использовать общие принципы оценки эффективности ИП, состав которых приведен в статье, посвященной подходам к эффективности инвестиционного проекта. В частности, следует учитывать принцип учета иных внеэкономических эффектов и принцип сопоставления альтернативных проектных и непроектных стратегий. Рассмотрим полный состав ожидаемых эффектов от введения РМО без акцента на их экономическую природу:

• уменьшение числа реализуемых проектов, не соответствующих стратегии развития бизнеса;
• выставление приоритетов проектной реализации согласно стратегии;
• увеличение процента успешно выполненных проектов;
• сокращение сроков реализации;
• сокращение сверхбюджетных инвестиционных расходов;
• рационализация процессов использования и распределения ресурсов и сопутствующий эффект экономии инвестиционных бюджетов;
• стандартизация и унификация процессов реализации проектных мероприятий;
• упрощение доступа к информации всех участников мероприятий, повышения уровня коммуникаций;
• эффект концентрации PM на основных задачах проекта без отвлечения на рутину;
• снижение трудоемкости ДОУ и координации проектной практики.

Учесть экономический параметр эффективности от внедрения проектных офисов позволяет альтернативный показатель экономической эффективности – ROI. Рассмотрим пример создания офиса управления проектами компании среднего уровня, действующей на рынке медицинских услуг. В компании, имеющей 6 филиалов в одном из городов-миллионников России, ежегодно выполняется до 60 проектов, из которых более 30 относятся к проектам внедрения новых высокотехнологичных услуг.

Пример расчета экономической эффективности от введения проектного офиса

Выше приведен пример расчета показателя ROI, который условно вычленяется из общего значения рентабельности инвестиций, выполняемых компанией в связи с вводом в действие проектного офиса. В нашем примере видно, что анализ проводился на протяжении трех лет с момента организации РМО. Практика показывает, что внедрение эффективного офиса проектов занимает период от полугода до 2-х лет. Списком приведены найденные в ходе анализа измеряемые эффекты, они активно стали проявляться на второй расчетный период, но уже на первом году удалось резко сократить число проектов, не соответствующих стратегии. В целом же мы видим, что почти на 9% показатель ROI улучшился благодаря организационным изменениям в проектном управлении.

Обзорная статья на тему создания и развития офиса управления проектами подходит к концу. Многие вопросы рассмотреть в ней мы не успели: например, какими компетенциями должен обладать руководитель офиса, и кого лучше назначать на эту должность. Однако в целом понимание сущности набирающего популярность органа управления проектами пришло. Я уверен, что проектный офис является естественным структурным решением для компании, достигшей определенного уровня зрелости. При этом важно, чтобы наполнение его деятельности новыми задачами было выгодным и эффективным.