Проблемы как источники и внутренние элементы проектов
Содержание
Предлагаю задаться вопросом: связано ли явление проблем управления с проектной деятельностью? Какие точки соприкосновения с проблемами возникают в практике решения проектных задач? Если задуматься об этом основательно, то может оказаться, что ситуации, диагностируемые в качестве проблем в проектах, на самом деле не носят характер таких очевидных затруднений, поскольку проблемный и задачный контекст часто вступают между собой в противоречие.
Из-за каких проблем возникают проекты?
В самом начале наших рассуждений предлагаю обратить внимание на две статьи, опубликованные на нашем сайте. Во-первых, это материал, посвященный методике Паттерн. В ее первых двух разделах выполнено краткое обоснование проблемно-ориентированного подхода в управлении. Во-вторых, в статье о создании дерева целей проекта мы говорили о том, что проблемы, цели и задачи являются двигателями развития бизнеса. В ней был рассмотрен феномен проблемно-целевого ромба как некой модели, в которой проектная парадигма управления активно участвует. И мы вновь возвращаемся к данному вопросу, но несколько с иных позиций.
Напомню, что под проблемой предложено понимать такую неопределенность или противоречие, которое возникает на уровне менеджмента, а устранение его не может достигаться в рамках действующей управленческой концепции. И какое бы решение, исходя из существующей модели, не было бы принято, противоречие или неопределенность не устраняются. Ниже вашему вниманию предложена визуальная схема основного отличия проблемы от корректируемого затруднения. Для выхода из кризисной ситуации нужно изменить саму концепцию управления, принципиальные, фундаментальные подходы к его построению. Значит, требуются стратегические преобразования, а постановка проектной задачи начинает носить программный характер.
С учетом описанного выше явления можно сделать вывод: источниками проектов являются, с одной стороны, цели и задачи развития бизнеса сообразно этапу жизненного цикла компании. С другой стороны, двигателем уникальных задач выступает корневые затруднения или, иными словами, проблемы управления. Примерами таких задач можно назвать реорганизацию системы управления, реинжиниринг бизнес-процессов, трансформацию корпоративной культуры и т.п.
Помимо заблаговременно планируемых системных преобразований, вызванных корневыми проблемами, иногда возникает срочная потребность выполнить инвестиции из-за таких явлений, как авария, резкий обвал спроса, повальное увольнение персонала и т.д. В подобных случаях нужно понимать, что мероприятия, реализуемые в «пожарном» режиме, также соответствуют одной из проблем управления. Только руководство компании в этом случае имеет дело с перезревшей симптоматикой, вылившейся в открытый очаг кризисной ситуации.
Поэтому вовремя сформулировать накапливаемую проблему, поставить на ее основе комплекс преобразующих целей, выработать целую программу проектных мероприятий – сущностный аспект стратегического управления. Все эти действия формируют комплекс внешних по отношению к проекту источников. Однако противоречие или неопределенность относятся к проектам не только как инициирующий их фактор, остановка деятельности может возникнуть и внутри их реализации. Данный вопрос мы рассмотрим в следующем разделе статьи.
Ошибки реализации проектов и сопутствующие проблемы
Специалисты и руководители, работающие в проектной сфере, неизбежно сталкиваются с ситуацией провала проектов, срывов в достижении намеченных результатов: полных или частичных. На эту тему проводился целый ряд исследований. Распространена позиция Всемирного банка, Институт экономического развития которого по итогам наблюдений за инфраструктурными проектами сделал определенные выводы. Их суть состоит в том, что проблемы возникают из-за ролевой неопределенности среди участников. Роли заказчика, руководителя проекта, подрядчиков устанавливаются расплывчато, и это влечет негативные последствия. Кроме того, разграничения ответственности в достаточной степени не производится.
Обратите внимание: ни недостаток выделяемых финансовых ресурсов, ни уровень технологического развития не обозначены источниками ключевых затруднений. Акцент именно на несовершенстве управления. В принципе, вся проблематика, которую можно выявить в крупных проектах, хоть и в меньших масштабах, может быть перенесена на простые задачи. Интересны также исследования, которые были проведены PM Network в 1998 г., повторены в 2005 г. и в более позднее время. Они свидетельствуют, что 46-48% проектов имеют проблемы и чуть менее 28% не доводятся до результата вообще по тем же причинам.
Причины неудачи проекта больше всего похожи на симптоматику. Как правило, они находятся в функциональной плоскости управленческой концепции бизнеса. Причины носят более локализованный характер, чем проблемы, и тесно связаны с предметной областью развития конкретной компании с ее спецификой. Так, например, в IT-сфере, по данным исследований компании IBM, неудачи проекта автоматизации связаны в основном с недостаточностью дисциплины, ответственности и навыков проектного управления. Ниже приводится еще один пример анализа крупных IT-задач в связи с их неудачами, представленный в форме диаграммы. Если же рассматривать причины срывов в общем контексте, то чаще всего называются следующие моменты:
- недостаточный уровень ресурсов;
- неадекватные сроки исполнения;
- неправильно сформулированные цели;
- низкий уровень сплоченности команды;
- поверхностное планирование;
- неэффективные коммуникации;
- изменение целей и задач проекта в момент его реализации;
- конфликты между интересами функциональных подразделений и целью проекта.
Если причины неудачи проекта отражают симптомы возникшей проблемы, то ошибки, возникающие в ходе его планирования и реализации, собственно и приводят к ней. Промах никогда не совершается в единственном числе, их обычно наблюдается несколько. Комплексно сочетаясь, они и приводят к проблемной ситуации, когда противоречие или неопределенность становится фатальной действительностью. Ошибки принято делить на три группы.
- Упущения, связанные с объектом управления. Менеджер берется за проектную задачу, не до конца понимая, в чем состоит его объект (цели, результаты, границы, планы и т.д.).
- Просчеты, относящиеся к субъекту управления (ошибки в учете интересов участников, в организационной структуре и т.п.).
- Ошибки, связанные с процессами проекта (оценка рисков, недоработки в коммуникациях и т.д.).
Способность диагностировать и избегать проблем важна для проект-менеджера. Он должен отличить неразрешимое противоречие от исправляемого затруднения. Если ему удается вовремя и правильно поставить диагноз, исправить допущенные ошибки, то в рамках выполняемых и откорректированных задач ситуация выравнивается, а проект, хоть и с отклонениями, доводится до успешного завершения. Это говорит о том, что объем компетенций руководителя проектов прирастает со временем опытом управленческих исследований и постановки проблем.
(голосов: 3, средняя оценка: 3,67 из 5)
Загрузка...
