Проекты на этапах стратегического планирования
Содержание
В свое время Игорь Ансофф заявил, что стратегия – понятие достаточно абстрактное и трудноуловимое. Более того, он считал, что от разработки стратегического плана прямую пользу обнаружить достаточно сложно, зато возникает масса опосредованных эффектов. А можно ли говорить о корпоративном портфеле проектов без сверки со стратегией? Скорее всего, нет. Тогда зададимся вопросом, а какие основные этапы стратегического планирования должны включать выработку решений о составе проектных мероприятий на будущее? И стратегический ли это вопрос?
Еще раз к сути стратегии
Классик прикладной управленческой науки И. Ансофф рассматривал стратегию как некий набор правил, руководящих направлений и образов, опираясь на которые, менеджмент может достигать желаемого состояния бизнеса. Одним из ее положительных свойств является возможность осуществить поиск и разработку стратегических мероприятий, в том числе и в проектной форме. При этом американский ученый небезосновательно полагал, что как только ход развития событий в деятельности компании выведет ее на окончательный, не сбиваемый тренд, надобность в прежней редакции стратегии отпадает.
Я вспоминаю, как в конце 90-х годов один консультант по управлению пытался разъяснить собственникам крупной региональной компании само понятие стратегии. Он представлял ее не только как документ-план, но и как само действие по воплощению плана. Для него стратегия представлялась как совокупность образов желаемого будущего, описанного через систему состояний и векторов, на которых компания находится в каждый момент движения к ней. При этом стадиями стратегического процесса, по мнению консультанта, являлись:
- анализ внешней и внутренней среды компании;
- моделирование образов состояний компании во внешней среде и во внутреннем ее устройстве;
- определение предпосылок для достижения намеченных образов;
- формирование плана действий по их достижению;
- выполнение намеченных планов;
- регулярная остановка и сверка соответствия векторов реального движения к образам и отклонений от намеченных целей;
- корректировка действий для возврата на вектор достижения целей.
И так происходит раз за разом, пока компания не будет выведена на финишную прямую к намеченным результатам. Многие авторы считают, что стратегия – это в первую очередь план. С этим можно согласиться, но только отчасти, поскольку помимо планирования в стратегическом управлении присутствуют реализация стратегии, контроль и корректировка. И не важно, что мы берем за основу: традиционные функции управления или цикл Деминга-Шухарта (PDCA), планирование – лишь часть процесса.
Выше вашему вниманию представлена схематическая модель стратегического процесса в интерпретации, наиболее близкой к моей позиции. Его стадии легко выделяются в ходе рассмотрения данной модели, и в принципе они вполне вписываются в концепцию PDCA. Сама схема не только допускает, но и априори предполагает, что исходный стратегический план должен корректироваться. Другой вопрос, а насколько стратегическое планирование способно дать адекватный результат в условиях гигантских потоковых скоростей, где тренды непредсказуемы?
Представляется, что, несмотря на всю ущербность планов, потребность в них остается и будет в будущем развиваться. Во-первых, происходит мобилизация управленческой команды на выработку решений в условиях внутренних противоречий и сопротивления системы. Во-вторых, многократно повышаются шансы найти верное направление развития среди весьма сложных для комплексного осознания альтернатив. И, в-третьих, устраняется почва для конфликтов разных групп коллектива благодаря ясной направленности движения по намеченному в момент планирования руслу.
Планирование сверху вниз
Зададимся несколькими вопросами общеуправленческого уровня. Допустимо ли планирование деятельности снизу вверх? Инициатива снизу по планам допустима и целесообразна, но решение на стадии планирования в менеджменте должно приниматься только с ориентиром на более высокий уровень управления. А кто является высшим уровнем управления? Разумеется, владельцы компании.
Стратегическое планирование – это процесс или проект? Если рассматривать его с позиции целенаправленной деятельности временного характера, уникальным продуктом которого является стратегия, то настоящий вид планирования нужно воспринимать в проектной парадигме. Однако, поскольку данная деятельность обладает свойством цикличности, имеет взаимосвязанные процедуры, управление в форме регламента, входы и выходы, ресурсную базу, ее нельзя не рассматривать в качестве процесса.
Представленная выше схема демонстрирует основные уровни стратегического планирования, которые поэтапно разворачиваются сверху вниз. Обычно принято считать, что на самом верху находятся видение и миссия компании, поскольку именно они концентрированно выражают намерение владельцев заниматься бизнесом. Однако и видение, и миссия – это позиции значительно большей дистанции, чем собственно стратегия развития компании. Она для России воспринимается на горизонте 3 года максимум.
Первым этапом выступает ситуационный (стратегический) анализ. Лучшим вариантом является проведение такого анализа ежегодно в рамках стратегического процесса, хотя и допустимо проводить его один раз в три года перед сессиями стратегического планирования. Базовыми процедурами ситуационного анализа служат анализ и оценка внешней среды компании на макро- и микроуровне. Но не только внешняя среда является предметом ситуационного анализа, анализ внутреннего устройства и уровня использования ресурсов компании также важен. Функциональный подход к анализу и оценке здесь оказывается весьма кстати, и среди завершающих разделов данной стадии выделяются следующие виды стратегического анализа:
- финансовый анализ;
- анализ персонала и кадровой политики;
- анализ продаж;
- анализ основных производственных фондов и уровня технологии.
Именно ситуационный анализ позволяет уточнить формулировки видения и миссии. Не обязательно, что они будут подвержены изменению, но «сверить часы» необходимо. На следующих двух этапах разрабатываются критические факторы успеха, стратегические приоритеты развития и цели деятельности на ближайшие годы. При этом цели декомпозируются в древовидной форме иерархии, которая синхронизируется с КФУ и установленными приоритетами.
Отличие концепции стратегического развития от стратегии
Концепция стратегического развития (КСР) также называется концепт-стратегией. Она представляет собой набор стратегических гипотез, которые формируются в заданной последовательной логике. Логика КСР вполне обоснована, но процедуру абсолютной проверки еще не прошла. Четкого деления стратегического замысла на корпоративную, конкурентную, функциональные и другие виды стратегий в КСР еще нет, как и нет строгой проверки финансового наполнения.
Концепция стратегического развития не несет в себе обильного цифрового материала, количественные ее параметры весьма лаконичны. Иными словами, цифр в концепт-стратегии мало, но их множественность и не нужна в той мере, в которой это имеет значение для развернутого документа стратегии. В целом же любая стратегия, будь то КСР или окончательный вариант полноценной стратегии, отвечает на четыре ключевых вопроса.
- Куда компания должна двигаться, в каком направлении и куда не должна идти?
- До какого состояния во внешней среде и во внутреннем устройстве компания не может не дойти?
- К какому сроку компания не может не достичь этих состояний?
- Какие «звездные моменты» нужно использовать, чтобы движение компании к намеченным целям оказалось успешнее (быстрее, продуктивнее), чем у конкурентов?
Есть точка зрения, и я с ней солидарен, что КСР помимо гипотетического характера обладает еще одним свойством – она разрабатывается исключительно для внутреннего употребления. На концепции стратегического развития можно остановиться, если нет потребности в открытии стратегии. Но если такая задача стоит, трудоемкую работу по развертыванию стратегии в полноценный документ нужно проводить, дополнив КСР цифровым обоснованием, инвестиционной стратегией и рядом функциональных стратегий. Полный текст стратегии заключен в многостраничном документе, типовое содержание которого приведено в конце раздела.
КСР, напротив, не превышает объема в одну страницу, включает в себя несколько базовых стратегий, например, бизнес-стратегию, конкурентную стратегию и стратегию развития. На концептуальной стадии, стратегия должна сопровождаться рядом выраженных руководством компании установок. Среди них выделяются:
- динамика развития компании в прошлом и будущем в форме диаграммы;
- прогноз состава необходимых аналитических процедур в рамках ситуационного анализа;
- ключевые проблемы компании с позиции развития и конкуренции на рынке;
- формулировки видения и миссии с горизонтом реализации видения;
- основные параметры стратегий развития и конкуренции;
- дерево целей с позиции развития и конкуренции;
- соответствие КСР «критериям хорошей стратегии»;
- перечень стратегических инициатив, возникших для целей реализации КСР.
Место стратегии в исторические моменты компании
Процессная динамика свойственна модели воспроизводства системного управления бизнесом. Мы с вами знаем, что компания в своем развитии проходит через определенные стадии жизненного цикла как любой организм или общественная система. Переходные моменты носят порой критический характер, возникают разноплановые напряжения. Заложенные ранее проблемы управления начинают резко обрастать симптоматикой. В такие моменты ключевые владельцы совместно с высшим руководством компании могут реализовать «стратегический рывок» вперед, поскольку возможности открываются вместе с проблемами.
Для этого необходимо пройти через ряд инструментальных процедур, которые выделены в научной методологии управления в составе четырех основных этапов.
- Системный анализ деятельности компании за период 3-5 лет.
- Стратегическое планирование с использованием инструментов стратегического менеджмента.
- Воспроизводство операционного менеджмента в рамках перевода стратегии на низовой уровень.
- Оптимизация организационного поведения управленческой команды и коллектива компании.
Представленная выше модель имеет природу процесса. В нем каждый этап характеризуется входам и выходами с четко очерченными результатами, правда далеко не всегда подобный вид деятельности подвергается регламентации, но ресурсная база у него точно есть. Помимо этого модель обладает одновременно и проектной природой, поскольку решаемая задача оптимизации управления самая уникальная из всех мыслимых бизнес-задач. На выходе этапа системного анализа обычно возникают один или два проекта:
- проект по устранению выявленных острых симптомов;
- проект по стратегической оптимизации бизнеса.
На мой взгляд, эти два проектных мероприятия представляют собой самые важные и значимые задачи проектного типа, с решением которых с определенной периодичностью сталкиваются владельцы бизнеса. То, что проект «устранение острых симптомов» непродолжительный по времени (3-6 месяцев) вовсе не означает, что в ходе его выполнения не удается решить корневую проблему деятельности. Но в силу того, что в бизнесе не существует тривиальных решений и «чудеса» не случаются, все же будем считать, что окончательное разрешение проблем – скорее исключение из общего правила.
Наиболее рациональным в такие моменты явился бы параллельный запуск и проекта по оперативному снятию основных напряжений (принятие некой «таблетки» в аналогии с купированием боли), и системного мероприятия – «стратегической оптимизации». Проект стратегической оптимизации по продолжительности может занимать от полугода до трех лет. Его метафорой в медицине может служить системное исцеление больного с применением комплекса терапевтических и радикальных средств.
ЦДС в проекте стратегической оптимизации
В предыдущем разделе статьи мы уточнили, что выходами из системного анализа деятельности компании могут быть два альтернативных и взаимно дополняющих друг друга проекта, из которых проект стратегической оптимизации занимает достаточно длительное время. Такая продолжительность связана с тем, что нужно не только запустить модель новой системы стратегического планирования и последующие изменения, но и сделать их регулярными и неотвратимыми.
Выходами процесса стратегического планирования являются КСР или полноценный документ стратегии. Наибольший интерес в настоящем разделе представляют выходы после применения инструментов проектирования бизнес-процессов. О самих инструментах есть смысл поговорить в отдельной статье. Обычно после этапа воспроизводства операционного менеджмента выделяются четыре результата.
- Цепочка добавленной стоимости (ЦДС).
- Технологии бизнес-процессов.
- Организационная структура и другие виды структур.
- Руководящие (регламентирующие процессы и проекты) документы.
Цепочка добавленной стоимости является основным выходом процедуры трансляции стратегии на операционный уровень. ЦДС можно рассматривать с разных точек зрения, но основная позиция состоит в том, что это модель процессных подсистем, среди которых главенствует подсистема регулярной деятельности или цепь основных БП. Известно, что основные бизнес-процессы – те, за которые клиенты готовы платить компании деньги, в них формируется добавленная, полезная для общества ценность.
Инфраструктуру для регулярной деятельности составляет подсистема процессов обеспечения. А вот управляющая надстройка может формироваться в двух или иногда трех подсистемах управленческого обеспечения. Среди них подсистема планирования и проектирования играет ключевую роль, поскольку именно в ней присутствует стратегическое планирование деятельности. Практически каждая область первой подсистемы управляющего воздействия реализуется в проектном формате.
На показанной выше схеме процессов, входящих в состав подсистемы планирования и проектирования ЦДС, обращают на себя внимание некоторые выходы процессов. Они служат инициирующими событиями для реализации основных видов проектов тактического и операционного уровней. Первый из них – перечень стратегических инициатив, которые имеют все шансы стать либо локальными задачами, либо, в большинстве случаев, инвестиционными проектами в сфере капитальных вложений. Вторая группа выходов относится к процессу проектирования бизнес-системы и новых продуктов. Эта группа рождает массу проектов:
- организационного развития;
- развития других функциональных направлений управления;
- автоматизации управления;
- автоматизации основных и обеспечивающих бизнес-процессов;
- разработки и внедрения новых продуктов.
Смыкание инициатив сверху и снизу
Все ли стратегические инициативы, вошедшие в состав КСР, могут иметь проектную реализацию? Большинство да, более того, инициатива может рождать, в конечном итоге, целую программу проектов. Например, вывод на рынок серии новых продуктов. Но и вполне допустимо, когда среди инициатив есть такие, которые требуют выполнения локальных мероприятий, которые не предполагают запуска полноценного проекта. Примером может служить разработка каких-либо концепций, политик и т.п.
Перечень стратегических инициатив возникает в тесной взаимосвязи с такими документами, как инвестиционная политика и инвестиционная стратегия. Это связано с тем, что 90% проектов развития бизнеса являются инвестиционными проектами, поскольку в них присутствует инвестиционный бюджет, а их предмет – капитальные вложения. Даже разработка и вывод на рынок новой продукции не обходится без вложений капитала в то же оборудование и нематериальные активы.
Если инвестиционная стратегия тяготеет к формату стратегического уровня (3 года минимум), то инвестиционные бюджеты тяготеют к тактике, то есть к годовой размерности планирования. Обычно в компаниях действуют регламенты по бюджетной системе управления, в которой инвестиционная составляющая занимает определенное место. Соответствующий регламент предписывает руководителям – ЦФО выполнить анализ текущих и среднесрочных потребностей в обновлении парка оборудования, ПО, других долгосрочных активов.
Далее ответственные лица обязаны представить к установленному сроку инвестиционные заявки в финансовый департамент. Бюджетный комитет до окончания текущего месяца отсеивает неоправданные инвестиционные запросы. Если компания практикует ежегодную сессию стратегического планирования, то бывает очень полезно, когда сама сессия и итоговая конференция ЦФО разводятся во времени. На конференции происходит защита бизнес-планов ЦФО, и наступает сопряжение инициатив и потенциальных инвестиционных проектов. Часть проектов отвергается, часть остается на уровне тактики, а часть ждет долгосрочный режим реализации.
В настоящей статье нам удалось раскрыть не только последовательность этапов стратегического планирования, но и ответить еще на ряд сопутствующих вопросов. Во-первых, мы увидели, что само стратегическое планирование можно рассмотреть в качестве стадии мощного проекта стратегической оптимизации. Во-вторых, процедуры выработки стратегии рождают в конечном итоге портфель инвестиционных проектов, проектирование бизнес-системы, разработку и вывод на рынок новых продуктов. Это, конечно, еще не полностью целостный взгляд, но основные грани связей стратегии и проектной практики, представляется, мы уловили.
(голосов: 6, средняя оценка: 4,67 из 5)
Загрузка...
