Динамика развития проектной команды
Содержание
Одним из критически важных факторов успеха проектной деятельности является устойчивая и продуктивная работа команды проекта. Командой руководит менеджер проекта. Он же обязан развивать свой малый коллектив и обеспечивать рост его эффективности. Этапы развития команды зависят от стадии ее жизненного цикла, длительности проектной задачи и изменений требований к уровню задач в ходе проектной реализации. Развитие проектной команды – многогранный процесс, затрагивающий компетенции ее членов, вопросы мотивации и сплоченности коллектива.
Групповая динамика по стадиям становления
Команда проекта получает развитие в связи с двумя обстоятельствами. Первый посыл к развитию – ее становление как субъекта деятельности. Второе определяющее обстоятельство – плановые и внеплановые события, возникающие непосредственно в ходе проектной реализации после того, как команда начала действовать в «полную силу». Вернемся к стадиям становления и разберем групповую динамику по этапам. По методике Б. Такмана команды в своем развитии-становлении проходят следующие стадии.
- Формирование и начало работы.
- Выяснение отношений (конфликты и противостояния).
- Согласование правил (нормализация).
- Продуктивная работа (в полную силу).
- Завершение работы (умирание).
Наступление первой стадии сопровождается, как правило, организационным совещанием. Лучше, когда это мероприятие происходит скорее неформально, и менеджер проекта выступает не в роли традиционного руководителя, а как своеобразный лидер-тренер. Здесь важны низкий темп коммуникаций, беседа, мягкая обратная связь, активное слушание и т.п. Типовая повестка первого совещания обычно включает:
- знакомство друг с другом;
- ознакомление с уставом проекта;
- получение обратной связи по ожиданиям каждого из участников;
- разъяснение PM позиции руководства компании по проекту, его цели, задачи, результаты, продукт и т.д.;
- уточнение состава участников;
- первичное распределение ролей;
- первые небольшие поручения членам микроколлектива;
- согласование графика работы, совещаний и контактов с менеджером проекта.
В период второй стадии проявляются два тренда в групповой динамике. Первый тренд характеризуется освоением членов команды в процедурном поле работы группы, попытками утвердить, и, возможно, усилить свою командную позицию на конкурентном поле. Второй тренд связан с тем, что в сознании участников происходит некоторое отрезвление. «Туман рассеялся», задачи с их результатами и сроками оказались перед глазами, картина мира потеряла радужные тона. Реально потребные усилия оказались не совсем в «фарватере» привычных действий.
Личных сил участников пока не хватает, чтобы объединить потенциалы. Действуя по привычке, каждый исполняет свою часть коллективного задания, как понимает и как умеет. Операции других непонятны и раздражают. Начинаются обиды, конфликты и противостояния. РМ должен выступить медиатором и взвешенным координатором. Раз за разом разъясняется задание, разбираются решения, акцентируются находки и сильные стороны решений каждого члена. Конфликты гасятся.
Вывод команды в продуктивный режим
Когда первые две фазы развития команды пройдены (примерно на 3-м – 4-м совещании это становится очевидным), эмоции несколько утихают. Члены группы начинают осознавать, что нужно как-то строить совместную работу. Все понимают, что необходимы определенные правила игры. «Первую скрипку» вновь должен взять менеджер проекта и повести людей за собой, заявляя для начала требования формальных процедур (например, типовой регламент совещания, формы отчетности, презентации и т.п.). Также PM способствует, чтобы начали вырабатываться и негласные правила отношений и взаимодействий.
При всем этом, руководитель проекта не должен доминировать и подавлять мнение других членов. Даже, если развернувшаяся дискуссия будет вялой и утомительной, новые договоренности – это предмет коллективного творчества, а не спущенное сверху предписание. Для человека нет ничего ценнее пусть маленькой, но частички собственной воли, включенной в достояние совместного труда. И поэтому каждый участник станет следовать выработанным правилам коллективной работы.
После принятия новой концепции командной работы у участников возникает понимание, что работа, как говорится, «пошла», а индивидуальные и коллективные результаты активно продвигают проект. Менеджеру проекта следует поддерживать возникший прорыв: обеспечивать подготовку информационных справок, отчетов по ходу проекта, вносить позитив и деловой ритм в работу совещаний.
При этом члены команды начинают и проявляться по-новому:
- искать более мягкие формулировки оценки результатов товарищей;
- выражать доверие к позиции других участников;
- критиковать более конструктивно;
- демонстрировать приверженность договоренностям и командному духу.
На стадии согласования правил PM начинает активно обучать членов группы правилам планирования, отчетности, презентации, а всю команду – методам коллективной работы (мозгового штурма, декомпозиции, построению «рыбы Исикавы» и т.п.). А в какой-то момент наступает этап работы команды в полную силу. Сигналом к тому, что наступила новая фаза, является ощущение устойчивости и деловой легкости, с которой начинают проходить совещания. Их рабочий ритм позволяет оперативно выявлять и решать проблемы, конструктивно спорить, не доводя полемику до конфликтов. Напряжения внутри команды не ощущается. Этому периоду свойственны следующие нюансы.
- Поведение участников спокойное с небольшим позитивным окрасом.
- Планы своевременно корректируются, иногда с опережением графика выдачи результатов.
- Менеджеру проекта не приходится заставлять сдавать отчеты и презентовать их внутри команды.
- Члены команды подсказывают друг другу, как решить тот или иной вопрос, проявляют готовность в личное время поддержать товарища в достижении результата.
Стандартные процедуры развития команды
Когда становление команды проекта произошло, работа и решение задач стали в новой реальности привычным делом, через некоторое время возникает эффект «дрейфа» команды. Особенно это проявляется в длительных проектах и выражается провалами результативности, уходом из проекта некоторых членов, вспышками конфликтов. Не допустить такую ситуацию можно, но не всегда удается. Менеджеру проекта необходимо иметь под рукой план мероприятий по развитию команды.
Этот план служит модернизации группы в рабочих условиях в соответствии с планами проекта и непредвиденными событиями. Для этого удобно воспользоваться рекомендациями руководства PMBOK. В разделе управления человеческими ресурсами проекта подробно описан бизнес-процесс «Развитие команды проекта». Эффектами процесса рассматриваются:
- улучшения работы в команде и общих результатов проекта;
- снижение текучести персонала в проекте;
- расширение компетенций участников;
- повышение мотивации членов команды.
В представленной выше процессной диаграмме обозначено место развития команды в блоке управления человеческими ресурсами проекта, основные входы и выходы процесса. Развитие микроколлектива следует осуществлять по разным направлениям и с применением различных способов, в том числе и неформальных. Иногда хорошо помогает встряска в таких формах, как совместный загородный отдых или тренинг командообразования на природе. Работают такие меры, как просмотр художественных или публицистических фильмов уровня личностного развития, командировки в другие компании, осуществляющие аналогичные проекты и т.п.
Тем не менее, в настоящей статье акцент ставится на формальных процедурах развития команды. Запуск процедур развития основывается на факте саморефлексии группы по поводу накопленных дисфункций и снижения функциональной продуктивности. Для этого целесообразно провести отдельное совещание на данную тему. В ходе совещания PM следует развернуть полемику по поводу внутренних проблем, снова дать высказаться членам команды на предмет их ожиданий и, возможно, разочарований. Иными словами, для планирования развития требуется взгляд изнутри коллектива на свою собственную работу, взаимодействие и культуру.
Инструменты и методы развития
Помимо развития навыков сотрудников, их технических компетенций, большое значение имеет повышение качества общего климата в команде и улучшение применяемых методов решения задач. Для этого требуется часто иной уровень коммуникационного взаимодействия между членами с новыми параметрами четкости, своевременности и результативности. Институт PMI для решения задачи развития команды предлагает следующие инструментальные средства.
- Улучшение навыков межличностного общения.
- Обучение членов группы.
- Набор мероприятий по укреплению команды.
- Развитие основных правил поведения участников.
- Совместное территориальное расположение членов (возможно даже временное в критические моменты).
- Признание заслуг и вознаграждение.
- Применение инструментов оценки персонала.
Обучение сотрудников команды обычно производится по тем же организационно-управленческим «лекалам», что и типовые процедуры обучения персонала в компании. Развитие и обучение сотрудников производится в соответствии с планом управления персоналом в проекте. Незапланированное ранее обучение выполняется с учетом результатов наблюдения, анализа и оценки текущего исполнения проекта, выполняемых во время процессов контрольных мероприятий по управлению командой проекта.
Хотя при наборе команды проекта кандидаты проходят оценку, руководитель проекта часто опирается на опыт сотрудника и оценочные сведения о нем, которые были выполнены службой персонала относительно сферы основного функционирования. В рамках проектной деятельности может потребоваться дополнительная оценка, которая в текущем режиме помогает PM и команде понять, каких компетенций и ролевых позиций не хватает, кому необходимо придать новые навыки, знания и умения, что процесс реализации пошел с новой силой.
Эти техники помогают проект-менеджеру оценить, чем стремятся овладеть сами участники и в чем их коммуникационные, личностные, деловые упущения. Менеджер хочет увидеть, насколько намерения сотрудников и их недочеты действительно находятся в зоне потребностей проекта. Произведенная на основе оценки модификация стереотипов восприятия, способов обработки и организации информации, навыков выработки решений весьма полезна для новых достижений и микроклимата.
Динамика развития проектной команды подчиняется социально-психологическим закономерностям поведения малой группы. Их следует не только учитывать при создании команды и обеспечении ее продуктивной работы, но и направлять происходящие процессы в нужное русло. Иначе проявляются риски затухания проектного движения, а также возникновения деструктивных событий. Руководитель проекта, приданные ему сотрудники службы персонала обязаны предвосхищать падение устойчивости и результативности команды, используя всю гамму средств развития коллектива и его членов.