Структуры проекта на службе его управления
Содержание
Когда проект стартует после успешной инициации, устав утвержден и подписан, цели и границы проектной задачи установлены, приходит очередь нового этапа уже в рамках процессов планирования. Разрабатывается структура проекта как некая совокупность комплекса документов, определяющих цельный образ системы управления. Обычно первое, что приходит на ум, является организационной структурой. Это правильно, но организационный аспект далеко не полно отражает сущность структурирования проектной деятельности.
Методология структуризации проекта
Что такое структуры? Для чего они нужны в управлении и конкретно в проектном менеджменте? Главный принцип управления – системный подход, т.е. управляемый объект рассматривается как система или некая совокупность взаимосвязанных элементов. Это в полной мере относится и к управлению проектом, где объект уникален, управляется в условиях ограничений, но с конкретно заданными целями. Следовательно, чтобы представить проект как системный объект управления, необходимо разбить его на составляющие или, иными словами, декомпозировать, структурировать. Весь вопрос состоит в том, как грамотно это сделать?
Философское определение структуры наиболее близко к управленческому определению. Под ней понимается иерархическая совокупность взаимосвязей между частями целого объекта. Если оценивать управление прямолинейно, то его суть состоит в том, чтобы исключительно ставить задачи. Представим себе, что руководство компании нашло кандидата на менеджера проекта и поставило ему задачу – к сроку достичь результата инвестиционного мероприятия. Но как установить и быть уверенным, что ответственный ресурс в лице PM справится? Очень просто – подвергнуть проект структуризации.
Парадоксально, но только одна эта процедура многократно увеличивает шансы инвестиционного проекта прийти к успеху. С учетом данного феномена формулируются принципы и задачи структурного метода. Основные задачи состоят в том, чтобы структурировать стадийную динамику проекта, ответственность и продукт. При этом продукт инвестиционного проекта структурируется как технико-технологический и финансово-экономический системный параметр. Далее вашему вниманию предлагаются основные принципы проектной структуризации.
- Принципы декомпозиции. Соответствующая методология и принципы развернуты в статье на тему, посвященной технологии иерархической структуры работ.
- Принцип приоритета объекта управления над субъектом. Объект определяет содержание структурного элемента, а не субъект. Например, не важно, в каком подразделении выполняется работа по проекту, если результат качественный и представлен в срок.
- Принцип адаптивности к изменениям внешней среды.
- Принцип автономности и целостности элементов структуры.
Ниже на схеме показаны методы формирования различных структур, которые последовательно применяются на стадии планирования инвестиционного проекта.
Алгоритм применения моделей структуризации
Практически каждому элементу представленной в конце предыдущего раздела схемы на нашем сайте посвящена или запланирована отдельная статья. Организационной структуре мы уделим внимание в настоящем материале. Но перед этим рассмотрим типовую последовательность применения инструментов структуризации в планировочных процессах.
- Одним из результатов планирования целей и границ проекта является дерево целей. В данной иерархии формируются желаемые результаты нескольких уровней вложенности. Связь вышестоящих целей с нижестоящими выстраивается логически на качественном уровне.
- Определение глубины детализации. Далеко не все методы структуризации нужны в каждом проекте. Это зависит от целей, масштаба и сложности решаемой инвестиционной задачи.
- Дерево целей конкретизируется до уровня другой иерархии – дерева задач. Данные средства управления отличаются от целей тем, что это критериально обусловленные управленческие категории, жестко определяемые на уровне «задача – не задача». Только наличие и формальное соответствие критериев, из которых главный – оцифрованный однозначно понимаемый результат, позволяет выстроить особую декомпозицию. В ней результаты нижестоящих задач автоматически приводят к результату вышестоящей.
- На основе дерева задач строится иерархическая структура работ и при необходимости сетевые модели. Если цели и задачи – статические категории, адекватные для понимания достигнуты они или нет, то работы – суть категории динамические.
- Построение структурных схем. В первую очередь анализируется структура процессов проекта и этапы его ЖЦ. В итоге формируется документ – план по вехам. Затем производится организационный анализ и строится организационная структура проекта. Далее выполняется анализ продуктов проекта с заделом по структуре потребляемых на них ресурсов. Наконец, выполняется анализ бюджетной архитектуры проекта и системы счетов бухгалтерского учета. В результате появляются бюджетная структура с выделенными блоками доходов-расходов, притоков-оттоков ДС, балансового листа.
- Подготовка сводной структуры проекта, включающей организационную, процессную и финансовую структуры.
- Разработка матрицы распределения ответственности и сводного плана.
- Структуризация внешних контрактов и распределения рисков.
Варианты организационных структур
Используя методы структурирования, мы должны отличать организационную структуру проекта от структуры предприятия. Безусловно, структура проекта интегрируется в той или иной степени в оргструктуру материнской компании, хотя не исключен случай, когда под проект создается отдельная организационно-правовая форма, субъект хозяйственной деятельности. Вместе с тем, с позиции управления, если материнская компания участвует в мероприятии одна, дочернее предприятие может рассматриваться как ее внутреннее подразделение.
Различают вертикальные, горизонтальные и диагональные виды связей между руководящими должностями и их подчиненными. Горизонтальный и диагональные связи в последние десятилетия стали дополнять архитектуры проектного управления новациями. Появились методы, которые допускают и даже предписывают горизонтальный или смешанный тип структуризации. Принципы структуры должны в ряде случаев учитывать и систему взаимоотношений участников мероприятия. С этой точки зрения интерес представляют схемы взаимодействия структуры проекта и оргструктур участвующих материнских компаний. Среди таких типов схем, размещенных ниже, мы рассмотрим следующие оргструктуры:
- выделенную;
- встроенную;
- проектного типа;
- двойственную;
- сложную.
С позиции внутреннего организационного устройства структуры делятся по функционально-административному режиму и проектно-целевому. Первые ориентированы на вертикальное построение структуры, а вторые – на горизонтальное. Принципы функционально-административного подхода считаются классическими. Роль функционального руководителя совпадает с ролью координатора проекта. Проектный подход может возникнуть в нескольких форматах.
- Чисто проектная организация управления. Она больше свойственна проектному типу бизнеса в области капитального строительства, консалтинга, IT-разработок и т.п.
- Матричная организация проектного управления. Исходя из соотношений полномочий PM и функциональных руководителей, различают слабую, сбалансированную или сильную матрицу.
- Функциональный подход к организации с выделенным в структуре проектом.
Мы убедились на предыдущей серии схем, что вариабельность оргструктур, включающих элементы проектной организации, отличается разнообразием. Ниже представлены примеры функционального подхода к организации структуры компании и функционального подхода с выделением команд. Ряд редких структур проектной организации из внимания выпущен.
Выбор организационной структуры
Основные методы проектной организации используют три базовых структурных подхода: функциональный, проектный и матричный. Все остальные варианты связаны с различными способами комбинаций этих методов или строятся во взаимосвязи с материнскими компаниями – участницами проекта. Ниже вашему вниманию предлагается матрица распределения проектной организации по уровню и содержанию структуризации. В ней учитывается не только вид связей, но и тип структуры (механистический или органистический).
Функциональный подход хорош для типовых проектов, имеющих достаточную повторяемость. Подходит он и для неприоритетных проектов, которые исполняются в фоновом режиме, когда даже мотивационные бюджеты не всегда выделяются. В этих случаях руководство немного обманывает себя, «пряча» бюджет в фонд оплаты подразделения, но зато реализация обходится дешевле. Кроме того, поход не порождает ненужных конфликтов властных полномочий. Вместе с тем, среди минусов можно отметить:
- низкий уровень координации и приоритетов;
- невысокая эффективность исполнительских ресурсов;
- решение проблем постфактум;
- длинные каналы коммуникаций через высшее руководство.
При матричном подходе исполнители не резервируются ни за одним проектом. Они гибко перераспределяются между разными работами. Исполнитель одновременно может работать на 2-х и даже 3-х проектах, выполняя работы по очереди. Он может при этом находиться в подчинении у своего функционального руководителя и перед ним по ряду позиций отчитываться. Схема не без изъянов, подчиненность нескольким руководителям усложняет организацию. Высока вероятность конфликтов интересов. Выход возможен на более высоком уровне формализации, но я прецедентов успешности этой модели не встречал.
Подход с выделением проекта из общей функциональной структуры имеет смысл реализовывать для сложных, крупных и важных проектов. Это дорогостоящий вариант, но если результат имеет существенное значение, вопрос цены отходит на второй план. Менеджер проекта в настоящем подходе имеет прямую власть, всю задачу видит целиком и может оперативно реагировать на затруднения. Проект имеет наибольшие шансы быть выполненным вовремя. Принципы выбора организационной структуры с интеграцией проектного подхода в табличной форме представлены ниже.
В настоящей статье мы рассмотрели вопрос о структуризации проектной деятельности. Структура проекта включает в состав своего понятия разнообразные аспекты системного восприятия инвестиционного мероприятия, включая организационный, задачно-целевой и ряд других моментов. Все это в той или иной мере позволяет надежнее ставить и решать уникальные задачи, реализовывать процессы планирования и достигать нужных результатов управления.
Загрузка...
