Есть ли польза от модели бизнеса?
Содержание
Тема бизнес-моделирования сегодня довольно популярна в профессиональной среде, но очень неоднозначна. Понятие «модель» имеет отношение ко всем сферам жизни от модели вселенной до фотомодели, и поэтому оно очень размыто. К этой теме обращается много исследователей и практиков, в том числе в области организационного развития, с совершенно разных позиций. Основная цель – это попытка найти твердое основание для принятия стратегических решений в разных сферах бизнеса: финансы, рыночные позиции, логистические схемы, управление коллективом и т.п. В этой статье мы постараемся, не вдаваясь глубоко в теорию, разобраться, возможно ли создать модель, которая могла бы быть полезна в нелегком управленческом труде предпринимателя.
История вопроса
Изначально попытки моделирования предпринимали экономисты и математики, решая оптимизационные задачи, связанные с размером капитала, инвестициями, объемом производства и прибылью. Первые упоминания понятия «модель предприятия» в публикациях находят в середине ХХ века. Например, Джей Форрестер в книге «Основы кибернетики предприятияФоррестер Д. Основы кибернетики предприятия (Индустриальная динамика). — М.: Прогресс, 1971. — С. 340» в 1961 году сделал попытку описать с помощью математических уравнений модель управления предприятием. А в 1972 году вышла книга Стэффорда Бира «Мозг фирмыC. Бир, «Мозг фирмы». — М.: Радио и связь, 1993 (перевод книги «Brain of the firm» by Stafford Beer)», значительная часть которой посвящена опыту автора по внедрению кибернетической системы управления экономикой Чили. Эти и другие подобные разработки, безусловно, стали основой для современных корпоративных ИТ-систем, но в практике регулярного менеджмента большого распространения не получили ввиду своей сложности.
Относительно простой формой финансово-экономической модели бизнеса сегодня является его бизнес-план, особенно если он рассчитывается с помощью компьютера и позволяет «играть» с ключевыми параметрами бизнеса. А более сложной – имитационная модель, которая так же строится с использованием специального программного обеспечения, но кроме экономики позволяет еще увязать организационные характеристики деятельности, такие как рабочее время, маршруты потоков и пр.
Параллельно шли попытки осмыслить бизнес как систему с рыночных, стратегических и организационных позиций, в результате чего появился целый букет различных концепций, так же называющих себя бизнес-моделями. Наиболее известной на сегодня является «канва бизнес-моделиАлександр Остервальдер, Ив Пинье. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / Ю. Н. Караулов, В. В. Леденева. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 288 с.» Александра Остервальдера (2004 г.), которая позволяет на одной странице описать 9 ключевых аспектов и отразить при этом всю суть организации, ее рыночную позицию и стратегию. Хотя, конечно, наличие рамочки для заполнения никому ничего не гарантирует, но об этом немного позже.
Эту статью можно было бы посвятить подробному обзору разных подходов, но, пожалуй, будет ценнее попробовать сделать краткое описание обобщенного подхода, который может позволить заинтересованному в бизнес-моделировании руководителю создать собственную модель для решения актуальных задач развития предприятия.
Понятие модели для бизнеса
Итак, в самом обобщенном виде, модель – это упрощенное отражение реального объекта, позволяющее применительно к бизнес-системам:
- изучать структуру и внутренние связи объекта;
- наблюдать поведение объекта во времени;
- экспериментировать с различными управленческими решениями, подбирая наилучшие сочетания эффектов;
- оценивать объемы необходимых ресурсов для функционирования;
- правильно распределять ресурсы в потоках деятельности и многое другое.
Люди давно и успешно научились делать модели машин и зданий, но модель человека дается гораздо сложнее. Каждое профессиональное сообщество делает это по-своему: кому-то достаточно манекена, а кто-то создает искусственный интеллект. Бизнес – это объект более высокого порядка, там кроме людей есть еще и неопределенность спроса, конкуренция, новые технологии и государственные нормативы и т.п. Быстро и без специальных знаний создать понятную и полезную модель даже небольшого предприятия – на сегодня неразрешимая задача.
Поэтому различные специалисты, уделяя внимание бизнес-моделированию, формируют свои узкоспециализированные модели, позволяющие более системно выстраивать работу своих подсистем. Например, вы, наверное, часто могли сталкиваться с такими вариациями, как организационная модель, функциональная модель или модель организационной структуры. Все эти конструкции предполагают отражение состава подразделений, должностей и связей подчиненности.
Изображается эта модель в виде иерархической структуры – дерева, которое иногда называют органиграммой. Функциональная модель, в отличие от оргструктуры, вместо должностей отражает выполняемые функции, и соответственно иерархия показывает декомпозицию функций организации. Схема оргструктуры (один из обязательных управленческих атрибутов) в чистом виде не является моделью, но весьма полезна для ориентации в пространстве организации. В одной из следующих статей я планирую рассмотреть метод организационного моделирования и модели организационных структур, а также их влияние на успешность компании.
При этом важно понимать, что моделирование организационной структуры не является самоцелью для компании, поскольку оргструктура напрямую зависит от выполняемой деятельности и, следовательно, должна строиться и видоизменяться, исходя из структуры бизнес-процессов.
Более продвинутые организации берутся за создание процессной модели деятельности, которая представляет из себя альбом бизнес-процессов с декомпозицией процессов от обобщенных описаний до детальных. Такая модель позволяет продумать и согласовать деятельность подразделений, сформировать матрицу ответственности, продуктово-процессную матрицу, рабочие инструкции и другие организационные регламенты. Еще одним важным аспектом организационного моделирования является построение модели организационных изменений или модели организационного развития. По сути это проекты перевода организации из текущего состояния в желаемое.
На период изменений должна возникнуть специфическая переходная модель управления, которая, опираясь на ключевые этапы преобразований, позволяет компании расти, сохраняя устойчивость и конкурентоспособность. Но все же все методы моделирования внутренней ситуации не дают ответа на вопрос «Будет ли успешен бизнес?», поскольку не учитывают положение компании во внешней среде. А без положительного ответа на этот вопрос все даже стройные внутренние конструкции могут оказаться бесполезными.
С учетом указанных выше моментов большинство современных исследователей пришли к выводу, что модель бизнеса – это не модель бизнес-процессов! Главное, что должна отражать бизнес-модель – это то, как организация создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Данная базовая идея и логика организации должна умещаться условно на одной салфетке.
Состав модели бизнеса
Прежде всего, очень важно определиться с тем, какие элементы должны быть включены в описание бизнеса, чтобы его можно было бы назвать моделью. Как было упомянуто выше, один из наиболее известных и популярных на сегодня методов организационного моделирования – это «канва» Александра Остервальдера, его мы и рассмотрим. В конструкции модели бизнеса проводится параллель с устройством человеческого мозга.
Левая часть (логическая) отвечает за организационную и техническую часть деятельности и формирует затраты. Туда входят следующие аспекты:
- ключевые виды деятельности (точнее, бизнес-процессы);
- ключевые ресурсы – все необходимые условия для деятельности, в т.ч. инфраструктура и нематериальные активы;
- партнеры и поставщики;
- состав и структура издержек.
(нажмите для увеличения)
Правая часть, в свою очередь, отвечает за создание образа бизнеса во внешней среде, его притягательность для клиентов и способность генерировать денежный поток. Туда входят блоки:
- клиенты, сегментированные по наиболее значимым признакам;
- способы привлечения клиентов – методы пассивных продаж, которые определяют то, как клиент найдет компанию, если ему понадобятся ее товары или услуги;
- каналы сбыта – способы активного поиска клиентов и продаж;
- варианты получения доходов (в некоторых вариантах перевода – «источники доходов»).
Связывает эти два «полушария» блок, который описывает продукты (услуги) компании с точки зрения их потребительской ценности, в идеале – уникальные ценностные предложения. Они позволяют четко связать то, что нужно целевой аудитории, со способностью компании создавать необходимую полезность и иметь при этом высокий уровень добавленной стоимости (маржу). При этом есть условие качественной разработки бизнес-модели. Ее заполнение должно быть не механическим, не слева-направо, а следуя базовой бизнес-логике, отталкиваясь от клиентов и их потребностей. Так постепенно развивается мысль до внутренних деталей организации бизнеса с выходом на его экономику. На рисунке ниже отражена рекомендуемая последовательность проработки элементов подобной модели.
Мой опыт применения данной концепции показывает, что наибольшая ее ценность проявляется в ходе построения модели:
- В момент первого знакомства со спецификой компании канва позволяет компактно задокументировать ключевые особенности организации.
- При поиске вариантов развития и разработке новой стратегии. Многие специалисты уверены, что моделей бизнеса не так уж много, они уже опробованы и имеет смысл их изучать и применять. А. Остервальдер также предлагает систематизированные подходы к развитию модели бизнеса, названные в его книге «стилями», что позволяет достаточно глобально реформировать организацию.
- При организации совместной работы творческой группы канва может стать матрицей для коллективного системного построения желаемого образа компании (поэтому она и называется «генератором»).
- При анализе компании с точки зрения сбалансированности ее деятельности на модели видны (или должны угадываться) связи всех полей: услуга с сегментом потребителей, с каналом сбыта, бизнес-процессом и т.д. В случае изменения каких-то параметров модель может помочь изменить по цепочке содержание всех связанных блоков.
Таким образом, ключевая ценность данной модели – это структуризация и стимулирование мышления руководителя или группы при проектировании или развитии бизнеса. Соответственно, это инструмент, который в руках мастера может дать хорошие результаты, но ничего не гарантирует. Если же вернуться к назначению модели, можно увидеть, что данный вариант позволяет реализовать 2 пункта из 5: изучить структуру и внутренние связи объекта (1) и отчасти экспериментировать с различными управленческими решениями, подбирая наилучшие сочетания эффектов (3). Все остальное на основе созданной с помощью «генератора» концепции бизнеса можно домоделировать в имитационных и экономических моделях.
Мысли о развитии метода построения бизнес-модели
При всем многообразии вариантов моделей бизнеса единой абсолютной методики, скорее всего, еще долго не возникнет. Это связано с тем, что конструкция модели во многом будет зависеть от сложности объекта моделирования и целей. При этом для простоты восприятия модели организационного развития должны быть изображены на плоскости, но бизнес, да еще и в динамике, многомерен. И все же я в процессе поиска компактной и работающей методики в какой-то момент пришла к выводу, что построение более полной модели бизнеса возможно по следующей логике.
- Сначала нужно определить, какой компания должна стать в будущем, – создать четкий образ, цели и стратегию.
- Затем нужно понять, на что мы способны, – оценить свои ресурсы, резервы, способности.
- Далее – выстроить внутренние потоки так, чтобы людей, которые вовлечены в бизнес, воодушевляли цели компании, чтобы система была независима от настроения отдельных сотрудников, работала как отлаженный механизм. Важно, чтобы поток создаваемых ценностей не встречал препятствий в воронке трансформаций, а максимально равномерно проходил все этапы и создавал, в конечном счете, растущий денежный поток.
(нажмите для увеличения)
Представленная на схеме выше концепция не претендует на абсолютную полноту. Но, возможно, она кому-то упросит задачу организационного моделирования проекта, поскольку задаст логику проработки и увязывания отдельных элементов модели. Более детальное описание данного подхода я планирую осуществить в отдельных материалах на страницах нашего портала. Замечу только одно: функциональная модель, построенная с учетом данного подхода, на мой взгляд, может стать более полной. Она должна будет отразить значимые для долгосрочной устойчивости бизнеса специальные системообразующие, мотивационные и учетные характеристики.
В заключение хочется отметить, что структурирование управления организационными системами – задача не только теоретиков, но и практиков, которые действуют часто интуитивно. Управляющий бизнеса часто не может объяснить причины своих решений, но при этом удивительно точно учитывает нюансы и выстраивает гибкую и эффективную систему под конкретную задачу. Теоретики же действуют часто с опозданием и описывают опыт успешных компаний, пропуская его через призму своего понимания. И все же хочется надеяться, что систематизированный опыт, превращенный в схему, дает возможность будущим и действующим менеджерам более глубоко проникать в суть задач менеджмента и находить по-настоящему системные решения.
Все представленные модели также применимы для практики проектного менеджмента, если проекты связаны с созданием, оптимизацией или расширением бизнеса. Если действующее предприятие может функционировать, опираясь на выстроенную систему управленческого учета, не вдаваясь в детали описания бизнес-модели, то менеджеру проекта требуется постоянно держать в голове всю концепцию бизнеса, чтобы реализовать цели проекта. В этом случае компактное отображение бизнес-модели может оказаться ему весьма полезным.
(голосов: 6, средняя оценка: 4,67 из 5)
Загрузка...
